sexta-feira, 27 de março de 2009

Lean Thinking

O termo lean foi cunhado ao final da década de 80 em um projeto de pesquisa do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indústria automobilística mundial. A pesquisa revelou que a Toyota havia desenvolvido um novo e superior paradigma de gestão nas principais dimensões dos negócios (manufatura, desenvolvimento de produtos e relacionamento com os clientes e fornecedores). Deste estudo realizado pelo MIT, foi escrito o livro ´A Máquina que Mudou o Mundo´.

Naquela época, a montadora japonesa não estava nem entre as dez maiores do mundo. Em 2009, a Toyota tornou-se a maior em volume de vendas, acumulando vitória após vitória ao longo destas décadas, mostrando as vantagens e benefícios do sistema que desenvolveu. Não se trata de um conceito exclusivo da Toyota, podendo ser aplicado por empresas de qualquer negócio e em qualquer país ou região. Deve ser visto como um sistema de gestão para toda a empresa.

Lean é uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos. A Gestão Lean procura fornecer consistentemente valor aos clientes com os custos mais baixos (PROPÓSITO) através da identificação de melhoria dos fluxos de valor primários e de suporte (PROCESSOS) por meio do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa (PESSOAS). O foco da implementação deve estar nas reais necessidades dos negócios e não na simples aplicação das ferramentas lean.

As práticas envolvem a criação de fluxos contínuos e sistemas puxados baseados na demanda real dos clientes, a análise e melhoria do fluxo de valor das plantas e da cadeia completa, desde as matérias-primas até os produtos acabados, e o desenvolvimento de produtos que efetivamente sejam soluções do ponto de vista do cliente.

A adoção dessa filosofia tem trazido resultados extraordinários para as empresas que a praticam, ainda que poucas empresas tenham conseguido replicar totalmente o sucesso e a eficiência operacional alcançados pela Toyota. Originalmente concebidas como práticas de manufatura, tem sido gradualmente disseminadas em todas as áreas da empresa e também para empresas dos mais diferentes tipos e setores, tornando-se efetivamente uma filosofia e uma cultura empresarial.

Os resultados obtidos geralmente implicam aumento da capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem, na hora que eles precisam, nos preços que estão dispostos a pagar, com custos menores, qualidade superior, "lead times" mais curtos, garantindo assim maior rentabilidade para negócio.

Entre em contato para saber como o Lean Institute Brasil pode apoiar na interpretação e aplicação do Lean Thinking no ambiente particular de suas operações.

Fonte: Lean Instituto

domingo, 22 de março de 2009

Metodologia 6Sigma

Criada na década de 80 pela Motorola e aperfeiçoada pela General Eletric (GE), ambas empresas norte-americanas, o Seis Sigma é uma poderosa ferramenta no combate aos desperdícios. Sua metodologia é baseada em análises estatísticas que mensuram a quantidade de falhas possíveis de ocorrer em um determinado processo. É um instrumento que, pela sua versatilidade, pode ser implementado em empresas de diferentes setores do mercado, embora seja mais freqüentemente empregado nas linhas de produção de indústrias. Uma comparação com seus modelos anteriores, por si só, já é uma garantia do alto grau de eficiência desta ferramenta. Enquanto o 5 Sigma trabalha com a possibilidade de 233 defeitos por milhão, o 4 Sigma com 6.210, o 3 Sigma com 66.807, o 2 Sigma com 308.537 e o 1 Sigma com 690.000, o 6 Sigma pretende atingir a excelência do programa, reduzindo ao máximo a incidência de defeitos, que passa a ser tolerada em apenas 3,4 para cada milhão de operações realizadas, levando a uma significativa melhora na qualidade e nos resultados financeiros das empresas. E quanto mais se consegue reduzir a quantidade de falhas nos procedimentos produtivos e administrativos, tanto maiores serão as chances de atingir o máximo de eficiência e qualidade, o 6 Sigma, objetivo de toda e qualquer organização. Para se ter uma idéia, as empresas que operam no modelo do 3 Sigma ou do 4 Sigma jogam no lixo de 15% a 30% de seu faturamento. Causa dos desperdícios, das inspeções adicionais, dos retrabalhos, dos desgastes de imagem, das perdas de receitas e da desmotivação de seus funcionários, além, é claro, da conseqüente redução da sua carteira de clientes.A metodologia do 6 Sigma compreende quatro etapas, todas elas de vital importância para o sucesso:1. A identificação e mensuração dos erros e falhas existentes nos mais variados processos produtivos e administrativos da organização;2. A análise e avaliação da atual situação de cada processo, visando o estabelecimento de prioridades e um adequado planejamento de rotas e estratégias necessárias em relação aos pontos mais críticos e de maior complexidade;3. O aprimoramento dos diferentes procedimentos, sistemas e métodos existentes na organização, simplificando, aperfeiçoando e melhorando sua eficiência e eficácia;4. O monitoramento, que é o mecanismo que vai garantir um efetivo controle e vigilância de todo o processo e a própria continuidade da implantação do 6 Sigma. Além de manter as pessoas permanentemente plugadas no programa, para que não ocorra o natural relaxamento dos colaboradores e o conseqüente esquecimento em relação à importância do 6 Sigma para toda a "Família". Entretanto, sem contar com uma equipe de verdadeiros faixas-pretas (black belts) no assunto, qualquer tentativa de implementação tende a resultar em fracasso. Pois são esses especialistas que atuarão no cerne da questão, atacando principalmente os problemas crônicos da organização, identificando suas causas e apontando as possíveis soluções, além de criar alternativas de mecanismos que possibilitem uma rápida identificação de possíveis novas incidências. É o que vai viabilizar a eliminação de fatos causadores de custos desnecessários, perdas de tempo, etapas adicionais e enormes dores de cabeça aos empresários. Outra peça fundamental para o sucesso da empreitada é formada pelos colaboradores. Eles que têm uma considerável parcela de participação no projeto deverão estar permanentemente ligados a cada uma de suas etapas, interagindo com os líderes e estrategistas. Por isso, será preciso também contar com mecanismos geradores de motivação e satisfação profissional que assegurem a melhor qualidade possível na participação de cada um deles.

LUZ NO FINAL DO TÚNEL

O governo Obama está "incrivelmente confiante" de que a economia dos Estados Unidos vai se recuperar dentro de um ano, afirmou uma importante conselheira neste domingo, antes de uma semana decisiva em esforços para estimular a atividade e tornar crível o programa para impulsionar o país.
"Vamos ver sinais de que a economia está se recuperando", disse Christina Romer, chefe do grupo de conselheiros econômicos da Casa Branca, ao programa Fox News Sunday.
No programa State of the Union, da CNN, Romer disse que tem "toda expectativa... de que vamos nos recuperar este ano e estaremos crescendo novamente até o final do ano".
Os passos do presidente Barack Obama para reverter a profunda recessão e reestruturar o enfraquecido sistema financeiro dos EUA têm implicações globais, num momento em que ele se prepara para o encontro de líderes das principais nações desenvolvidas e em desenvolvimento (G20) no começo de abril.
Mas os planos de reforma de Obama e o grande gasto previsto para estimular a maior economia do mundo e limpar pelo menos 1 trilhão de dólares em ativos "tóxicos" dos balanços de bancos enfrentam obstáculos de alguns congressistas e corporações.
Em duas partes importantes da agenda, espera-se que o secretário do Tesouro, Timothy Geithner, revele os tão aguardados detalhes do plano de ajuda a bancos nesta segunda-feira e, na quinta-feira, trate de propostas para reformar a regulação do sistema financeiro numa audiência no Congresso.
Um dos alvos da estratégia para limpar o sistema financeiro será atrair investidores privados com abundantes empréstimos e generosos termos para comprar hipotecas ruins e outros ativos tóxicos, disse à agência de notícias Reuters uma fonte informada sobre o plano.
Obama, cujas altas taxas de aprovação estão sendo testadas em seu terceiro mês como presidente, à medida que a irritação pública cresce com os polêmicos bônus de empresas socorridas com dinheiro do contribuinte, discutirá os esforços para recuperar a economia em uma entrevista a jornalistas em horário nobre nesta terça-feira.
(Com agência Reuters)

quinta-feira, 12 de março de 2009

Gestão Estratégica x Planejamento Estratégico

Há uma grande diferença entre Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Já a Gestão Estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas.Dentro da Gestão Estratégica existem vários passos. Inicialmente é realizado um Diagnóstico Estratégico, onde são realizados os levantamentos das situações atuais da empresa, buscando assim avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes dentro da instituição, bem como se estão oferecendo os resultados esperados. Dentro do Diagnóstico Estratégico, são levantadas informações como a competitividade da empresa, o portifólio de produtos, ações de mudanças, vulnerabilidade às ameaças existentes, quantidade de recursos estratégicos disponíveis e projetos futuros.Em seguida é realizada uma verificação sobre a Prontidão Estratégica, ou seja, o envolvimento e disponibilidade da direção da empresa em relação ao futuro, as ações tomadas pela alta administração para solucionarem eventuais “janelas” estratégicas, a atenção às mudanças que podem afetar de forma positiva ou negativa, obstáculos institucionais, estatuários, culturais, a existência de perfeita comunicação interna, a existência de sistema de reconhecimento de equipe, que venham de encontro com a Missão, Visão e Valores da empresa, etc.Posteriormente inicia-se o processo de seleção das prioridades em função da gravidade dos problemas encontrados dentro da organização e assim é estabelecida uma seqüência lógica para a implementação das ações, com foco nos mais importantes em primeiro plano. Tal ação é conhecida como Direcionamento Estratégico, ou seja, é o momento que se define o direcionamento que a instituição precisa seguir para sobreviver ou se sobressair em determinado cenário.Como o conceito de estratégia relaciona-se diretamente com visão de futuro, uma empresa precisa ter sua visão focada no futuro. Deve então, manter a Vigilância Estratégica, ou seja, deve observar, acompanhar, questionar, vasculhar o horizonte, no tempo, no espaço, à procura de possíveis riscos e oportunidades que possam exigir, oportunamente, ações antecipadas e respostas estratégicas ou contramedidas da organização.Enfim, para uma empresa atuar com uma Gestão Estratégica precisa apurar todos seus processos e sua real situação e desenvolver ações corretivas constantes, focando seus objetivos e metas e desenvolvendo suas estratégias de forma a manter sua sobrevivência, crescimento e diferenciação competitiva.

Fonte:Wagner Campos

Abertura do Blog

Este blog tem como finalidade de difundir as diversas áreas da Engenharia de Produção dentre elas: Producão, qualidade, manutenção, tecnologia, economia e demais assuntos pertinentes.