Teatro Amazonas
Foto: Fabio Cavalcante Layme
terça-feira, 28 de dezembro de 2010
quarta-feira, 8 de dezembro de 2010
Metodologia Kamishibai
A metodologia Lean Manufacturing, utiliza com frequência as associações com a cultura japonesa como é o caso relatado neste blog do conceito do karukuri doll e agora o método kamishibai orientado para gestão do gemba.
O termo kamishibai tem como significado de `teatro de papel´, origem no séc XII, era utilizado para educação das crianças a partir de figuras desenhadas em papeis coloridos, objetivando o ensinamento de forma simples de alguma história.
No sistema lean cada colaborador verifica seu próprio trabalho, garantindo os quesitos de qualidade, produtividade e segurança mas isto não é suficiente, não garante 100% o alcance dos principais indicadores. Para este monitoramento o kamishibai é uma ferramenta importante para conduzir auditorias de verificações dos procedimentos adotados.
Várias ferramentas visuais lean como quadro hora-hora, sistemas de sinalizações, comunicações entre os turnos são amplamente utilizadas e a kamishibai é um complemento para agregar informações. Apesar do nome ser complicado kamishibai, a metodologia é simples e tem como principal objetivo de gerenciar de forma informativa através de quadros e cartões as atividades de auditorias da área industrial.
O termo kamishibai tem como significado de `teatro de papel´, origem no séc XII, era utilizado para educação das crianças a partir de figuras desenhadas em papeis coloridos, objetivando o ensinamento de forma simples de alguma história.
No sistema lean cada colaborador verifica seu próprio trabalho, garantindo os quesitos de qualidade, produtividade e segurança mas isto não é suficiente, não garante 100% o alcance dos principais indicadores. Para este monitoramento o kamishibai é uma ferramenta importante para conduzir auditorias de verificações dos procedimentos adotados.
Várias ferramentas visuais lean como quadro hora-hora, sistemas de sinalizações, comunicações entre os turnos são amplamente utilizadas e a kamishibai é um complemento para agregar informações. Apesar do nome ser complicado kamishibai, a metodologia é simples e tem como principal objetivo de gerenciar de forma informativa através de quadros e cartões as atividades de auditorias da área industrial.
Não tem como objetivo de identificar os colaboradores que estão cometendo erros, em algumas empresas ainda existe a cultura de ¨quem é o culpado¨, o principal objetivo é o de treinar os colaboradores para visualizar os problemas e como resolvê-los. Também exige, a tolerância “zero” aos problemas que geram desperdícios, num ambiente onde não é “quem é o responsável” e sim “qual é o problema”. onde o objetivo não é esconder e sim haver uma sistemática de identificação e resolução, pois os problemas são considerados oportunidades de ganhos.A responsabilidade das auditoria é do líder, efetuando as auditorias e as atualizações no quadro considerando os principais indicadores de performance (segurança, padronização, organização, TPM).
Fonte:
- Jevandro Barros
- https://pt.slideshare.net/HiroakiKokudai/apresentao-kamishibai-em-pdf
O professor Hiroaki Kokudai apresenta em pdf maiores detalhes sobre a metodologia kamishibai.
- Jevandro Barros
- https://pt.slideshare.net/HiroakiKokudai/apresentao-kamishibai-em-pdf
O professor Hiroaki Kokudai apresenta em pdf maiores detalhes sobre a metodologia kamishibai.
quarta-feira, 1 de dezembro de 2010
Engenharia Concorrente
Em decorrência da competição global cada vez maior, as empresas que desenvolvem seus produtos sentiram as seguintes necessidades: - reduzir o tempo de desenvolvimento dos produtos; - melhorar a qualidade e o desempenho dos produtos; - reduzir os custos dos produtos. A abordagem moderna usada para atender a essas exigências se conceitua de engenharia concorrente.
Nos anos que se seguiram a Segunda Grande Guerra Mundial, o desenvolvimentos dos produtos pelas grandes empresas era a de um processo essencialmente em série. As funções especializadas da empresa, representadas por diferentes departamentos, eram executadas separadamente. A trocas de informações entre os departamentos não era estimulada. O exemplo mais citado era o que ocorria entre o departamento de projetos e de fabricação, em que o grupo de projeto desenvolvia os projetos isoladamente e depois os jogava por cima do muro para o departamento de fabricação. Cabia então ao departamento de fabricação alterar o projeto para atender as restrições de processamento, materiais e equipamentos. Embora essas mudanças fossem onerosas, a falta de competição fazia com que fossem toleráveis. Com o aumento da competitividade global, essas ineficiências não podiam mais ser toleradas.
A engenharia concorrente é uma abordagem de grupo para o projeto de um produto em que os membros da equipe são interfuncionais composto por profissionais das áreas de marketing, vendas, projetos industrial e de engenharia de produção e industrial, compras e manufatura. Uma das vantagens desta abordagem é o livre intercâmbio de informações e dados sobre o produto. A engenharia concorrente procura incorporar ao desenvolvimento do produto todos os aspectos do ciclo de vida do produto (projeto, fabricação, distribuição, manutenção, e descarte), a motivação central é a de assegurar que os problemas de produção sejam levados em conta durante todo o processo de projeto.
Fonte: James Leake e Jacob Borgerson
terça-feira, 9 de novembro de 2010
Câmera Fotográfica Digital - Inclusão Digital - Bigshot Camera
Em 2004, Ross Kauffman e Zana Briski realizaram o documentário Nascidos em Bordéis , retrato de várias crianças que vivem no distrito de luz vermelha de Calcutá .O cineasta deu a cada criança uma câmera e ensinou-lhes a fotografia para que eles pudessem começar a olhar o mundo com um novo conjunto de olhos, revelando esperança e descobrir talentos escondidos dentro de si. Como resultado, muitos deles encontraram a força necessária para romper com sua situação e começar a traçar novos planos para suas vidas. Convencido do potencial de uma câmera explicitamente concebido para a educação, Nayar lançou o projeto Bigshot em 2006. O primeiro conjunto de câmeras Bigshot foram produzidos para uso em oficinas-piloto em 2009.
A câmera digital Bigshot vem como um conjunto de blocos que os alunos podem montar a câmera seguindo um passo-a-passo que contém na seção Build do Bigshot website , e como a câmera funciona de forma explicativa e ilustrativa.
A Bigshot apresenta uma roda de lente polyoptic, que seus criadores compararam a um canivete suíço .Girando a roda, o usuário pode escolher entre um conjunto de lentes diferentes: vista normal, panorâmica ou estéreo. Fotos que são tomadas no ambiente estéreo pode ser visto com vermelho-ciano óculos 3D e apareça tridimensional. A óptica estéreo é baseado em um projeto proposto pelo DJ. Kang, IS Kweon and R. Cippola in 1999. Os três retângulos vistos na parte superior da roda são stencils que transmitem os campos de vista captados olhando através do visor da câmera. As imagens capturadas pela roda são codificados e são processadas por um software para produzir as imagens finais, tornando Bigshot uma câmera computacional .
Embora possa ser alimentado com uma bateria AA , um gerador está incluído dentro da câmera no qual a câmera continua funcionando se a bateria acabar. A manivela é acoplado a um dínamo por um conjunto de engrenagens , e a força resultante que é gerado pelo dínamo é armazenada em um capacitor para uso pela câmera. Cerca de cinco rotações da manivela são suficientes para produzir carga suficiente para o usuário tirar uma foto.
As cores da Bigshot foram inspirados pelos do M & M's doces, e na parte traseira da câmera é transparente no qual é possível visualizar seus componentes mecânicos e eletrônicos, permitindo que um aluno mostre e explica como funcionam as engrenagens ao girar a manivela.
O endereço do sitio da BigShot é explicado detalhadamente o processo e os seus componentes eletrônicos e mecânicos, vale a pena acessar.
A câmera digital Bigshot vem como um conjunto de blocos que os alunos podem montar a câmera seguindo um passo-a-passo que contém na seção Build do Bigshot website , e como a câmera funciona de forma explicativa e ilustrativa.
A Bigshot apresenta uma roda de lente polyoptic, que seus criadores compararam a um canivete suíço .Girando a roda, o usuário pode escolher entre um conjunto de lentes diferentes: vista normal, panorâmica ou estéreo. Fotos que são tomadas no ambiente estéreo pode ser visto com vermelho-ciano óculos 3D e apareça tridimensional. A óptica estéreo é baseado em um projeto proposto pelo DJ. Kang, IS Kweon and R. Cippola in 1999. Os três retângulos vistos na parte superior da roda são stencils que transmitem os campos de vista captados olhando através do visor da câmera. As imagens capturadas pela roda são codificados e são processadas por um software para produzir as imagens finais, tornando Bigshot uma câmera computacional .
Embora possa ser alimentado com uma bateria AA , um gerador está incluído dentro da câmera no qual a câmera continua funcionando se a bateria acabar. A manivela é acoplado a um dínamo por um conjunto de engrenagens , e a força resultante que é gerado pelo dínamo é armazenada em um capacitor para uso pela câmera. Cerca de cinco rotações da manivela são suficientes para produzir carga suficiente para o usuário tirar uma foto.
As cores da Bigshot foram inspirados pelos do M & M's doces, e na parte traseira da câmera é transparente no qual é possível visualizar seus componentes mecânicos e eletrônicos, permitindo que um aluno mostre e explica como funcionam as engrenagens ao girar a manivela.
O endereço do sitio da BigShot é explicado detalhadamente o processo e os seus componentes eletrônicos e mecânicos, vale a pena acessar.
Do ponto de vista da Engenharia de Produção, os conceitos do DFMA foram aplicados no desenvolvimento e montagem da câmera Big Shot. O DFMA (Design for Manufacturing and Assembly- Projeto para Manufatura e Montagem). Combinação dos conceitos de DFM (Design for Manufacturing – Projeto para Manufatura) e DFA (Design for Assembly – Projeto para Montagem). Esta metodologia auxilia no desenvolvimento de um produto e na sua montagem, possuindo como seu principal objetivo o de redução de custo e melhoramento das necessidades dos seus clientes, tendo em vista a simplificação do projeto e a sua montagem aliado a um aumento da qualidade do produto. Veja a sequência da metodologia:
As principais diretrizes para a utilização do DFMA são as seguintes:- Projetar para um número mínimo de componentes;
- Utilizar componentes e processos padronizados;
- Desenvolver uma abordagem de projeto modular;
- Utilizar uma montagem empilhada/unidirecional;
- Facilitar alinhamento e inserção de todos os componentes;
- Eliminar parafusos, molas, roldanas;
- Eliminar ajustes;
- Utilizar e promover o trabalho em equipe (engenharia simultânea);
- Compara o uso de diferentes combinações de materiais e processos de fabricação selecionados para as partes de uma montagem;
- Procurar padronizar materiais, acabamentos e componentes;
- Componentes com forma ergonômica;
- Determina o impacto no custo com o uso destes materiais e processos.
No segmento de câmera fotográficas descartáveis ou reutilizáveis, que utilizam filmes fotográficos e tem uso apenas para 27 fotos , as empresas Fuji e Kodak utilizam do conceito DFMA, objetivando a redução de custo, esta câmera custa R$16,00 não incluindo o valor da revelação do filme fotográfico. abaixo temos a demostração da utilização da metodologia que conseguiu reduzir o peso da câmera fotográfica de 51g para 45g, mas teve um aumento da quantidade de peças de 17 peças para 20 peças.
A metodologia pode ser utilizada nas embalagens dos produtos, uma redução de uma etiqueta ou eliminação de algum material representa uma economia de milhões. A foto abaixo demonstra a aplicação do DFMA na embalagem.
sexta-feira, 22 de outubro de 2010
PlantBottle - Garrafa Verde
As garrafas de PET da Coca-Cola agora fazem parte do segmento ¨verde¨, esta nova resina é composta por 30% de material vegetal e por 70% de PET tradicional. Segundo o site da The Coca-Cola Company este processo foi desenvolvido com parceiros. Atualmente, o material vegetal é composto por cana-de-açúcar e melado, um produto derivado do processamento da cana-de-açúcar.
Essas garrafas devem aprimorar o benefício ambiental associado à embalagem PlantBottle™ por reduzir ainda mais o uso de material baseado em petróleo virgem durante sua manufatura.
Produtos e mercados
Na Dinamarca, a Coca-Cola, a Coca-Cola Light e a Coca-Cola Zero de 500ml e 2l podem ser encontradas na embalagem PlantBottle™. Desde dezembro de 2009, uma variedade de produtos, incluindo Coca-Cola® e Sprite®, entre outros, passaram a ser vendidos com embalagens PlantBottle™ na região ocidental do Canadá. As bebidas com gás também estão disponíveis em embalagens PlantBottle™ na região do noroeste dos Estados Unidos.
No Brasil, PlantBottle™ começou a ser comercializada em abril de 2010, inicialmente nas embalagens de Coca-Cola de 500ml e 600 ml, no Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, Curitiba, Recife e Porto Alegre. Outros países estão desenvolvendo planos para começar a usar a embalagem PlantBottle™ também em 2010. A meta até o final deste ano é a de produzir até 2 bilhões das inovadoras garrafas.
Identificação da PlantBottle™
A PlantBottle™ não traz mudanças de cor, peso ou aparência em relação ao PET convencional e continua sendo tão reciclável quanto ela – isso porque é um PET. Então, como você saberá se a garrafa que você tem é PlantBottle™? Procure pelo logotipo ou por mensagens de PlantBottle™ na embalagem e os displays de vendas na loja onde você compra.
Estratégia de embalagem sustentável
O objetivo de criar uma embalagem sustentável é reduzir a pegada ambiental ao reduzir o uso de material, aumentar a reciclagem, usar mais conteúdo reciclado e avançar em tecnologias inovadoras. PlantBottle™ ajusta-se bem a essa estratégia mais ampla ao nos permitir reduzir a dependência de um recurso não renovável, o petróleo, que é matéria-prima para o PET tradicional. A expectativa é que, em 2010, a produção das embalagens PlantBottle™ resulte na redução de uso de mais de 5 mil barris de petróleo – equivalentes à emissão anual de CO2 de quase 1.600 brasileiros.
A evolução da PlantBottle™
A visão é oferecer ao mercado garrafas PET feitas de material 100% renovável e que sejam totalmente recicláveis, como são as garrafas PET existentes atualmente. Também estamos trabalhando com parceiros para avançar tecnologias a fim de permitir que possamos usar outros materiais de plantas para futuras gerações de embalagens PlantBottleTM. Por fim, nossa meta é desenvolver garrafas plásticas recicláveis compostas por resíduos 100% baseados em plantas, transformando resíduos em um recurso.
Processo de fabricação
Essas informações foram obtidas no site da Coca-Cola Brasil, como um engenheiro de produção curioso, gostaria de obter informações sobre quais foram as alterações no processo de fabricação nas injetoras, considerando os seguintes fatores:
- A resina Pet é higroscópica (sensibilidade a umidade),ocorreu alguma mudança na temperatura e no tempo de secagem do material?
- O ponto de fusão da nova resina alterou os padrões de temperatura no processo de plastificação?
- O item crítico da resina Pet é o acetaldeido que pode alterar o gosto do refrigerante, esses valores ficaram em quais níveis aceitáveis?
- Ocorreu alguma mudança referente a temperatura no processo de sopro da pré-forma?
- Referente ao rótulo e a tampa plástica que são de outro tipo de resina, será que tem algum projeto semelhante?
Outro fator importante é a seleção dos fornecedores da cana-de-açucar, qual o método utilizado e recomendado para colheita se é manual ou mecanizada este fornecedor utiliza tecnologias limpas, a Usina é auto-sustentável?
Sem dúvida é uma ótima alternativa para redução da ¨pegada ambiental¨, além de ser uma estratégia de inovação que reflete a preocupação da empresa com o futuro.
Fonte: www.cocacolabrasil.com.br/plantbottle/plantbottle_2.asp
quinta-feira, 21 de outubro de 2010
Síndrome da Liderança
A montadora japonesa Toyota anunciou hoje que fará um recall de 1,53 milhão de veículos no mundo todo, dos quais 599 mil no Japão, devido a problemas no depósito de combustível e nos freios.
O porta-voz da empresa Paul Nolasco disse à Agência Efe que não tem informações sobre algum acidente ocorrido por esses defeitos, que segundo as autoridades japonesas não acarretam um risco sério.
A líder mundial do setor automotivo, que há alguns meses passou por uma séria crise devido a vários recalls, indicou que, entre os veículos afetados, estão cinco modelos Lexus e seis da Toyota, como o Crown e o Highlander.
No total, serão chamados a recall por iniciativa da Toyota 599.029 veículos no Japão e 930 mil no resto do mundo, afirmou o porta-voz. Um dos problemas está relacionado a um defeito elétrico no sistema do tanque de gasolina, que, em determinadas circunstâncias, poderia afetar a chegada de combustível ao motor e fazer com que este não funcione. O outro se refere ao cilindro mestre de freios. Esse defeito poderia fazer com que, em certos casos, a pressão sobre o freio fosse ligeiramente mais fraca que o normal.
Fontes do Ministério de Transporte japonês disseram à Efe que receberam relatórios de aproximadamente 600 usuários que haviam detectado algum destes problemas. Os modelos afetados são Crown Majesta, Higlander (conhecido como Kluger no Japão e na Austrália), Toyota Mark X (Reiz na China), Alphard, Avalon, Lexus RX (Harrier), Lexus GS350, Lexus IS250 e Lexus IS350.
O último recall efetuado pela Toyota ( figura 01) fez as ações cairem 23 % no mercado , causando um prejuízo de US $ 30 bilhões de dólares para seus acionistas. Os custos ficaram na casa dos $ 2 bilhões de dólares. Para o recall anunciado hoje a empresa ainda relatou os custos.
O porta-voz da empresa Paul Nolasco disse à Agência Efe que não tem informações sobre algum acidente ocorrido por esses defeitos, que segundo as autoridades japonesas não acarretam um risco sério.
A líder mundial do setor automotivo, que há alguns meses passou por uma séria crise devido a vários recalls, indicou que, entre os veículos afetados, estão cinco modelos Lexus e seis da Toyota, como o Crown e o Highlander.
No total, serão chamados a recall por iniciativa da Toyota 599.029 veículos no Japão e 930 mil no resto do mundo, afirmou o porta-voz. Um dos problemas está relacionado a um defeito elétrico no sistema do tanque de gasolina, que, em determinadas circunstâncias, poderia afetar a chegada de combustível ao motor e fazer com que este não funcione. O outro se refere ao cilindro mestre de freios. Esse defeito poderia fazer com que, em certos casos, a pressão sobre o freio fosse ligeiramente mais fraca que o normal.
Fontes do Ministério de Transporte japonês disseram à Efe que receberam relatórios de aproximadamente 600 usuários que haviam detectado algum destes problemas. Os modelos afetados são Crown Majesta, Higlander (conhecido como Kluger no Japão e na Austrália), Toyota Mark X (Reiz na China), Alphard, Avalon, Lexus RX (Harrier), Lexus GS350, Lexus IS250 e Lexus IS350.
O último recall efetuado pela Toyota ( figura 01) fez as ações cairem 23 % no mercado , causando um prejuízo de US $ 30 bilhões de dólares para seus acionistas. Os custos ficaram na casa dos $ 2 bilhões de dólares. Para o recall anunciado hoje a empresa ainda relatou os custos.
A Toyota é lider de vendas de automóveis desde 2007, na qual ultrapassou a liderança da GM. A Toyota está com problemas de recall desde que assumiu a liderança do setor.
Quando a Toyota ganhou pela primeira vez o famoso prémio Deming um dos avaliadores disse o seguinte: ¨A Toyota passou por grandes melhorias , mas inspecionamos alguns dos seus fornecedores e eles tem um longo caminho pela frente. Vocês estão fabricando seus veículos com as peças desses fornecedores. Vocês não serão capazes de fabricar veículos com qualidade de verdade se não fizerem com que seus fornecedores também elevem seus respectivos níveis de qualidade.¨ Essa foi a alerta que a Toyota recebeu nos anos 60, a empresa havia percebido essa oportunidade e criou um divisão de controle de compras para coordenar e prestar assistência aos seus fornecedores, tendo como principal objetivo elevar o nível de TQC.
O responsável da implantação do TQC na Toyota nos anos 60 foi Mr. Massao Nemoto, sendo responsável pelo departamento de compras, promovendo a adoção do TQC nos fornecedores. A atual conjuntura é de uma empresa líder de mercado e com diversas operações em diferentes países e claro com culturas diferentes, este é o momento para repensar quais são as verdadeiras necessidades para melhorar os indicadores de qualidade e não subestimar o mercado mundial.
O responsável da implantação do TQC na Toyota nos anos 60 foi Mr. Massao Nemoto, sendo responsável pelo departamento de compras, promovendo a adoção do TQC nos fornecedores. A atual conjuntura é de uma empresa líder de mercado e com diversas operações em diferentes países e claro com culturas diferentes, este é o momento para repensar quais são as verdadeiras necessidades para melhorar os indicadores de qualidade e não subestimar o mercado mundial.
Fonte: O Nascimento do Lean, Koichi Shimokawa
http://www1.folha.uol.com.br/.../817896-toyota-anuncia-recall-de-153-milhao-de-veiculos.shtml
domingo, 10 de outubro de 2010
Melhorias no Processo
Uma pequena empresa familiar do ramo de transportes marítimos tem um pequeno barco que realiza a travessia de uma canal de 400m de largura.
Seu cliente típico está indo a um piquenique durante um dia da semana ou a um passeio de um fim de semana, de forma que a remada lenta de uma margem a outra do canal satisfaz suas exigências perfeitamente.
Em alguns dias da semana, porém está aparecendo um novo tipo de cliente: pessoas a caminho do trabalho, tentando evitar o tráfego na entrada e na saída da ponte que passa sobre o canal. As exigências de velocidades são mais rigorosas, este perfil de cliente está querendo chegar rápido ao outro lado do canal. Apesar disso está se formando uma fila nos cais de ambos os lados do canal.
Coletando os dados, descobre-se que leva em média 7,5 minutos em cada direção para atravessar o canal, este tempo de ciclo esta criando uma fila de espera no cais. O problema é óbvio , o barco (processo), é muito lento.
Em uma reunião de brainstorming, com a sua equipe (esposa e filhos), é desenvolvida uma lista de maneiras de melhorar o barco (processo), para que ele seja mais rápido e aumente sua capacidade. Dentre algumas ideias estão:
1- Remar mais rápido
2- Ter uma pessoa para cada remo
3- Consiguir remos maiores
4- Dar remos aos passageiros
5- Colocar uma vela
6- Raspar as conchas presas no barco
7- Retirar qualquer peso extra
8- Colocar um motor de popa
9- Colocar um grande motor de popa
Inicialmente as ideias foram analisadas relacionando ao custo, e duas delas foram às reais causas-raiz das viagens lentas: a raspagem das conchas presas no barco e a taxa de remagem que foi aumentada para 10 por minuto, diminuindo a viagem de ida e volta em três minutos.
Seu cliente típico está indo a um piquenique durante um dia da semana ou a um passeio de um fim de semana, de forma que a remada lenta de uma margem a outra do canal satisfaz suas exigências perfeitamente.
Em alguns dias da semana, porém está aparecendo um novo tipo de cliente: pessoas a caminho do trabalho, tentando evitar o tráfego na entrada e na saída da ponte que passa sobre o canal. As exigências de velocidades são mais rigorosas, este perfil de cliente está querendo chegar rápido ao outro lado do canal. Apesar disso está se formando uma fila nos cais de ambos os lados do canal.
Coletando os dados, descobre-se que leva em média 7,5 minutos em cada direção para atravessar o canal, este tempo de ciclo esta criando uma fila de espera no cais. O problema é óbvio , o barco (processo), é muito lento.
Em uma reunião de brainstorming, com a sua equipe (esposa e filhos), é desenvolvida uma lista de maneiras de melhorar o barco (processo), para que ele seja mais rápido e aumente sua capacidade. Dentre algumas ideias estão:
1- Remar mais rápido
2- Ter uma pessoa para cada remo
3- Consiguir remos maiores
4- Dar remos aos passageiros
5- Colocar uma vela
6- Raspar as conchas presas no barco
7- Retirar qualquer peso extra
8- Colocar um motor de popa
9- Colocar um grande motor de popa
Inicialmente as ideias foram analisadas relacionando ao custo, e duas delas foram às reais causas-raiz das viagens lentas: a raspagem das conchas presas no barco e a taxa de remagem que foi aumentada para 10 por minuto, diminuindo a viagem de ida e volta em três minutos.
Em alguns meses com a prosperidade do negócio o problema está de volta: filas no cais. A próxima solução foi a de comprar um motor de polpa de potência média, agora tendo o dinheiro para efetuar a compra.
O motor funciona bem, o barco (processo) está realmente dando certo, a viagem de 15 minutos agora é realizada em 5 minutos. Este foi um exemplo de melhoria de processo, claro que não acabará aqui, porque novos desafios surgirão.
Fonte: Estratégia Six Sigma, Peter S. Pande
O motor funciona bem, o barco (processo) está realmente dando certo, a viagem de 15 minutos agora é realizada em 5 minutos. Este foi um exemplo de melhoria de processo, claro que não acabará aqui, porque novos desafios surgirão.
Fonte: Estratégia Six Sigma, Peter S. Pande
quinta-feira, 7 de outubro de 2010
Samsung - Televisores
As projeções de lucro decepcionantes da Samsung Electronics causaram preocupações quanto a uma possível desaceleração devido à queda dos preços de seus principais produtos, motivando queda de suas ações após o fim de uma sequência de resultados trimestrais recordes da empresa.
A maior fabricante mundial de chips de memória, que tradicionalmente supera até mesmo as mais otimistas das projeções do mercado, está enfrentando perspectivas desfavoráveis, já que uma economia mundial frágil prejudicou a demanda por televisores e computadores.
O Fundo Monetário Internacional (FMI) antecipa que o crescimento mundial se reduza a 4,2% no ano que vem, ante a previsão de 4,8% para este ano, devido aos problemas nas economias avançadas.
A Samsung, que também é a segunda maior fabricante mundial de celulares e a líder no mercado de LCD, estimou que seu lucro operacional e faturamento ficarão abaixo do consenso do mercado para o período de julho a setembro.
"O desempenho dos painéis de cristal líquido [LCD] e dos televisores parece pior que o esperado e a pressão de queda nos resultados só vai crescer com a queda nos preços dos chips e os cortes de preços mais altos pelos fabricantes de televisores", disse o analista Chung Young-woo, da Korea Investment & Securities.
"A alta sazonal que costuma acontecer na demanda devido às festas de final de ano será menor, desta vez, e uma recuperação no faturamento é improvável antes do início do ano que vem", acrescentou.
A Samsung, primeira empresa de tecnologia de alcance mundial a apresentar números preliminares para os resultados do trimestre encerrado em setembro, pode servir como referência aos investidores de tecnologia, em companhia da Intel e da AMD, que divulgam seus balanços na semana que vem.
A companhia se saiu bem na disputa com a rival Micron nos chips e manteve a liderança nos televisores em disputa contra a Sony e a Panasonic.
Os analistas preveem queda do lucro da Samsung a 4 trilhões de won no trimestre em curso, e que se mantenha por volta desse nível até o segundo trimestre do ano que vem devido aos preços baixos dos chips e telas planas.
As ações da Samsung, empresa de tecnologia da Ásia com maior valor de mercado, caíram 2,9% nesta quinta-feira.
A empresa informou que prevê lucro operacional no trimestre encerrado em setembro de 4,8 trilhões de won, na faixa de 4,6 trilhões a 5 trilhões de won, abaixo do consenso do mercado de 5,2 trilhões de won.
Isso seria uma queda de 4% em relação ao recorde de 5 trilhões de won no trimestre anterior, mas 14% acima dos 4,2 trilhões de won registrados um ano antes.
O balanço oficial da Samsung será divulgado no final de outubro.
No Brasi,l a Samsung tem duas plantas industriais uma em Campinas no interior paulista e a outra em Manaus. Recentemente a produção de celulares foi transferida de Campinas para Manaus as novas instalações da Samsung. A Samsung atua em diversos segmentos industriais, uma das novidades para o mercado brasileiro será o lançamento da linha branca, micro-ondas e o de ar-condicionados que devem estar produzindo este ano na unidade de Manaus.
A maior fabricante mundial de chips de memória, que tradicionalmente supera até mesmo as mais otimistas das projeções do mercado, está enfrentando perspectivas desfavoráveis, já que uma economia mundial frágil prejudicou a demanda por televisores e computadores.
O Fundo Monetário Internacional (FMI) antecipa que o crescimento mundial se reduza a 4,2% no ano que vem, ante a previsão de 4,8% para este ano, devido aos problemas nas economias avançadas.
A Samsung, que também é a segunda maior fabricante mundial de celulares e a líder no mercado de LCD, estimou que seu lucro operacional e faturamento ficarão abaixo do consenso do mercado para o período de julho a setembro.
"O desempenho dos painéis de cristal líquido [LCD] e dos televisores parece pior que o esperado e a pressão de queda nos resultados só vai crescer com a queda nos preços dos chips e os cortes de preços mais altos pelos fabricantes de televisores", disse o analista Chung Young-woo, da Korea Investment & Securities.
"A alta sazonal que costuma acontecer na demanda devido às festas de final de ano será menor, desta vez, e uma recuperação no faturamento é improvável antes do início do ano que vem", acrescentou.
A Samsung, primeira empresa de tecnologia de alcance mundial a apresentar números preliminares para os resultados do trimestre encerrado em setembro, pode servir como referência aos investidores de tecnologia, em companhia da Intel e da AMD, que divulgam seus balanços na semana que vem.
A companhia se saiu bem na disputa com a rival Micron nos chips e manteve a liderança nos televisores em disputa contra a Sony e a Panasonic.
Os analistas preveem queda do lucro da Samsung a 4 trilhões de won no trimestre em curso, e que se mantenha por volta desse nível até o segundo trimestre do ano que vem devido aos preços baixos dos chips e telas planas.
As ações da Samsung, empresa de tecnologia da Ásia com maior valor de mercado, caíram 2,9% nesta quinta-feira.
A empresa informou que prevê lucro operacional no trimestre encerrado em setembro de 4,8 trilhões de won, na faixa de 4,6 trilhões a 5 trilhões de won, abaixo do consenso do mercado de 5,2 trilhões de won.
Isso seria uma queda de 4% em relação ao recorde de 5 trilhões de won no trimestre anterior, mas 14% acima dos 4,2 trilhões de won registrados um ano antes.
O balanço oficial da Samsung será divulgado no final de outubro.
No Brasi,l a Samsung tem duas plantas industriais uma em Campinas no interior paulista e a outra em Manaus. Recentemente a produção de celulares foi transferida de Campinas para Manaus as novas instalações da Samsung. A Samsung atua em diversos segmentos industriais, uma das novidades para o mercado brasileiro será o lançamento da linha branca, micro-ondas e o de ar-condicionados que devem estar produzindo este ano na unidade de Manaus.
segunda-feira, 20 de setembro de 2010
Exercício: Fabricação da Jabulani
Jabulani é a bola de futebol que foi utilizada na Copa do Mundo FIFA de 2010, realizada na África do Sul. Foi produzida pela Adidas.
Características:
Características:
A bola possui 11 cores diferentes, cada uma representando os dialetos e etnias diferentes da África do Sul. O nome da bola significa "Celebrar", em isiZulu.
Jabulani é uma palavra da língua Bantu isiZulu, um dos 11 idiomas oficiais da África do Sul. A bola da Copa 2010 tem apenas oito gomos em formato 3D. Seu design possui traços africanos, misturados numa diversificação de 11 cores - o branco predomina.
As cores, de acordo com a Adidas, foram escolhidas para representar os 11 jogadores de cada seleção, os 11 idiomas oficiais da África do Sul e as 11 tribos que formam a população sul-africana.
O lançamento oficial da bola aconteceu na Cidade do Cabo, na África do Sul, antes do sorteio dos grupos da Copa. Outras regiões do mundo também receberam o lançamento. No Brasil, a festa ocorreu no estádio do Pacaembu.
Processo de Fabricação
O vídeo encontrado no youtube, apresenta de forma simplificada o processo de fabricação da bola Jabulani. O objetivo é analisar este filme e descobrir os principais pontos de análise para realização de melhorias no processo produtivo. Não temos nenhuma informação adicional à respeito da produção, apenas temos este filme. Utilizaremos os conceitos dos principais desperdícios e propondo melhorias.
Este é um excelente exercício para identificarmos as necessidades de melhorias em um processo de fabricação, a utilização de um vídeo ajuda a rever os processos.
Principais objetivos do exercício:
Jabulani é uma palavra da língua Bantu isiZulu, um dos 11 idiomas oficiais da África do Sul. A bola da Copa 2010 tem apenas oito gomos em formato 3D. Seu design possui traços africanos, misturados numa diversificação de 11 cores - o branco predomina.
As cores, de acordo com a Adidas, foram escolhidas para representar os 11 jogadores de cada seleção, os 11 idiomas oficiais da África do Sul e as 11 tribos que formam a população sul-africana.
O lançamento oficial da bola aconteceu na Cidade do Cabo, na África do Sul, antes do sorteio dos grupos da Copa. Outras regiões do mundo também receberam o lançamento. No Brasil, a festa ocorreu no estádio do Pacaembu.
Processo de Fabricação
O vídeo encontrado no youtube, apresenta de forma simplificada o processo de fabricação da bola Jabulani. O objetivo é analisar este filme e descobrir os principais pontos de análise para realização de melhorias no processo produtivo. Não temos nenhuma informação adicional à respeito da produção, apenas temos este filme. Utilizaremos os conceitos dos principais desperdícios e propondo melhorias.
Este é um excelente exercício para identificarmos as necessidades de melhorias em um processo de fabricação, a utilização de um vídeo ajuda a rever os processos.
Principais objetivos do exercício:
- Como é fabricado a bola da copa do mundo
- Analisar o processo do vídeo
- Quais são os pontos a serem melhorados, utilizando os conceitos do Lean manufacturing , os problemas designamos como oportunidades, e as possíveis soluções como sugestões a serem implementadas.
Análise Inicial do Vídeo
Tempo: 0:05
Oportunidades: Bolas manufaturadas em excesso, na área da lateral da área produtiva, este é um local inadequado
Sugestão: Identificar a área, caso esteja aguardando algum teste final ou o processo de embalagem.
Tempo: 0:17
Oportunidade: Desperdício de material, sobra de materiais no gabarito da prensa.
Sugestão: Possibilidade de fazer uma melhoria no layout de corte, otimização do corte para reduzir o desperdício de materiais.
Tempo: 0:20
Oportunidade: Excesso de materiais na área da costura.
Sugestão: Utilizar o conceito de fluxo do processo, definir quantidades a serem alimentadas, construir suportes de alimentações com o apoio da gravidade para serem abastecidos.
Tempo:0:22
Oportunidade: A operadora termina a costura e simplesmente joga o material em uma esteira, acarretando um desperdício de tempo de 3 segundos e o deslocamento de aproximadamente de 80cm, uma atividade que não agrega valor ao produto.
Sugestão: Utilizar um tubo de pvc cortado direcionado para a esteira, no qual a operadora somente coloca o material e por gravidade cai na esteira.
Analise o vídeo e continue com as possíveis sugestões de melhorias.
Fonte:
http//www.youtube.com/watch?v=zbLjk4OTRdI
http://pt.wikipedia.org/wiki/Adidas_Jabulani
- Analisar o processo do vídeo
- Quais são os pontos a serem melhorados, utilizando os conceitos do Lean manufacturing , os problemas designamos como oportunidades, e as possíveis soluções como sugestões a serem implementadas.
Análise Inicial do Vídeo
Tempo: 0:05
Oportunidades: Bolas manufaturadas em excesso, na área da lateral da área produtiva, este é um local inadequado
Sugestão: Identificar a área, caso esteja aguardando algum teste final ou o processo de embalagem.
Tempo: 0:17
Oportunidade: Desperdício de material, sobra de materiais no gabarito da prensa.
Sugestão: Possibilidade de fazer uma melhoria no layout de corte, otimização do corte para reduzir o desperdício de materiais.
Tempo: 0:20
Oportunidade: Excesso de materiais na área da costura.
Sugestão: Utilizar o conceito de fluxo do processo, definir quantidades a serem alimentadas, construir suportes de alimentações com o apoio da gravidade para serem abastecidos.
Tempo:0:22
Oportunidade: A operadora termina a costura e simplesmente joga o material em uma esteira, acarretando um desperdício de tempo de 3 segundos e o deslocamento de aproximadamente de 80cm, uma atividade que não agrega valor ao produto.
Sugestão: Utilizar um tubo de pvc cortado direcionado para a esteira, no qual a operadora somente coloca o material e por gravidade cai na esteira.
Analise o vídeo e continue com as possíveis sugestões de melhorias.
Fonte:
http//www.youtube.com/watch?v=zbLjk4OTRdI
http://pt.wikipedia.org/wiki/Adidas_Jabulani
Brasil: Mais celulares do que habitantes
Em algum momento daqui até o fim do ano, provavelmente em novembro, o número de acessos de telefonia móvel no País ultrapassará o total da pessoas. O País deve fechar o ano com cerca de 200 milhões de celulares, para uma população de 193,2 milhões.
Isso não quer dizer que todas as pessoas terão telefones. O que acontece é que cada vez mais consumidores têm dois ou mais chips, principalmente pré-pagos, interessados em aproveitar a melhor promoção em vigência. Pelos cálculos de algumas operadoras, cerca de 30% da base tem mais de um chip.
Outro fenômeno que impulsiona o crescimento é proliferação de outras máquinas, que não celulares, equipadas com chips de telefones móveis. São modems de banda larga sem fio, rastreadores de veículos, leitores de cartões de crédito e de débito, medidores de consumo de eletricidade e máquinas de venda automática, entre outros.
Segundo dados da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), havia, em julho, 5,4 milhões de terminais de dados com chips de celular, num total de 164,9 milhões de acessos de telefonia móvel.
"O número de acessos deve continuar crescendo", afirmou Eduardo Tude, presidente da consultoria Teleco, que prevê os 200 milhões de celulares para o fim do ano. "Mas será cada vez mais difícil para as operadoras ganharem receita com o crescimento dos acessos. A receita de voz está caindo", explicou Tude. As informações são do jornal "O Estado de S. Paulo".
Isso não quer dizer que todas as pessoas terão telefones. O que acontece é que cada vez mais consumidores têm dois ou mais chips, principalmente pré-pagos, interessados em aproveitar a melhor promoção em vigência. Pelos cálculos de algumas operadoras, cerca de 30% da base tem mais de um chip.
Outro fenômeno que impulsiona o crescimento é proliferação de outras máquinas, que não celulares, equipadas com chips de telefones móveis. São modems de banda larga sem fio, rastreadores de veículos, leitores de cartões de crédito e de débito, medidores de consumo de eletricidade e máquinas de venda automática, entre outros.
Segundo dados da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), havia, em julho, 5,4 milhões de terminais de dados com chips de celular, num total de 164,9 milhões de acessos de telefonia móvel.
"O número de acessos deve continuar crescendo", afirmou Eduardo Tude, presidente da consultoria Teleco, que prevê os 200 milhões de celulares para o fim do ano. "Mas será cada vez mais difícil para as operadoras ganharem receita com o crescimento dos acessos. A receita de voz está caindo", explicou Tude. As informações são do jornal "O Estado de S. Paulo".
Para atender toda essa demanda, as empresas fabricantes de celulares utilizam das modernas ferramentas de gestão da produção. Na fabricação de celulares utilizam de materiais pequenos e da tecnologia SMD (Surface Mount Device), montagem de componentes em placas de circuitos eletrônicos. Na montagem automatizada SMD, requer o máximo de cuidado no manuseio e nos controles internos da qualidade (ESD). Um erro na montagem de um componente SMD, pode gerar um grande transtorno.
terça-feira, 7 de setembro de 2010
Kaizen e a Arte do Pensamento Criativo
No livro Kaizen e a Arte do Pensamento Criativo, Shigeo Shingo nos apresenta diversos estudos de casos ocorridos durante sua vasta experiência na área industrial. Os originais deste livro foram resgatados pela viúva do Eng. Shingeo da sua biblioteca particular. O livro, mostra como analisar um problema de vários ângulos evitando a sua resolução parcial. Segue abaixo uma pequena descrição de um estudo de caso analisado pelo engenheiro:
¨Em uma fábrica produtora de bases utilizadas em ferros de passar, uma das operações consistia em remover a árvore de peças fundidas (figura 01) . Os operários quebravam a árvore com um martelo enquanto o molde ainda estivesse quente. Uma vez resfriada, a remoção era difícil. Conforme assistia o trabalho, observei que os operários estavam sempre batendo nas árvores , a partir de um determinado ângulo. Depois de perceber isso, comecei a imaginar se o processo poderia ser mecanizado. Uma máquina foi comprada para transportar os moldes em uma esteira que os fazia cair de uma determinada altura no qual eles atingiam estrategicamente uma prancha posicionada abaixo (figura 02). A prancha estava num ângulo tal que as árvores a atingiam precisamente no mesmo ângulo em que os operários as estavam golpeando com o martelo. O mecanismo foi um sucesso e liberou os operários do trabalho fatigante e sujo.¨
terça-feira, 17 de agosto de 2010
Volante Ferrari - Lean Thinking
A F-1 começou a perder as características que encantaram gerações nos anos 1990 quando o salto tecnológico tornou o piloto quase um coadjuvante no cockpit. “Os carros de corrida são equipamentos e não mais automóveis. No volante, há mais de 100 botões. O condutor virou um operador de máquina”, reclama Bird Clemente, 72 anos, primeiro brasileiro a guiar, profissionalmente, um carro de corrida. (revista ISTOÉ:N° Edição: 2125 , 30.Jul.
Em um carro de Fórmula 1, temos vários exemplos de um processo enxuto de produção (Lean Manufacturing), no volante do carro é onde se concentra as informações e as funções para as analises de desições do piloto, anteriormente era utilizada apenas para guiar, hoje é um verdadeiro computador de bordo e claro um volante. A tecnologia da F1 está presente em todos os detalhes, peças, aerodinâmica, entre outros. Abaixo segue uma lista dos principais funções deste volante:
1- Chave para virar o ajuste frontal do flap
2- Botão utilizado para todo gerenciamento do motor durante a partida
3- Acionamento do neutro do carro
4- dispositivo para acionar o limite de velocidade ao entrar para o pit stop
5- Regula o diferencial de entrada e de saída de curva, Permite um melhor comportamento do carro em pontos importantes da curva
6- Regula a inclinação da asa frontal
7- Mistura de combustível
8- Mapa eletrônico do acelerador, botão que permitecalcular aderência da pista
9- Utilizado para se comunicar com o boxe via rádio
10- Regula as funções da bomba de óleo
11- Permite controlar a incidência do flap de maneira sequencial de meio em meio grau
12- É uma espécie de computador do carro, controla um grande número de funçõese varia de acordo o piloto ou a equipe
13- Modifica os parâmetros do visor, que fica na parte superior do volante
14- Botão acionado pelo piloto, quando está com sede, ele bebe uma mistura energética para repor os sais minerais pertidos
15- Serve para controlar os giros do motor
16- Controle de torque
17- Chave para responder a equipe
18- São ativados as duas fases da partida
19- Configura o carro para pista molhada
1- Chave para virar o ajuste frontal do flap
2- Botão utilizado para todo gerenciamento do motor durante a partida
3- Acionamento do neutro do carro
4- dispositivo para acionar o limite de velocidade ao entrar para o pit stop
5- Regula o diferencial de entrada e de saída de curva, Permite um melhor comportamento do carro em pontos importantes da curva
6- Regula a inclinação da asa frontal
7- Mistura de combustível
8- Mapa eletrônico do acelerador, botão que permitecalcular aderência da pista
9- Utilizado para se comunicar com o boxe via rádio
10- Regula as funções da bomba de óleo
11- Permite controlar a incidência do flap de maneira sequencial de meio em meio grau
12- É uma espécie de computador do carro, controla um grande número de funçõese varia de acordo o piloto ou a equipe
13- Modifica os parâmetros do visor, que fica na parte superior do volante
14- Botão acionado pelo piloto, quando está com sede, ele bebe uma mistura energética para repor os sais minerais pertidos
15- Serve para controlar os giros do motor
16- Controle de torque
17- Chave para responder a equipe
18- São ativados as duas fases da partida
19- Configura o carro para pista molhada
Relacionando o volante à filosofia lean:
O principal objetivo do piloto é o de conduzir o seu carro da melhor maneira possível para ganhar a competição. Esta é a meta e o objetivo do negócio. O piloto, não pode ter desperdício de tempo, movimentos e atividades que não agregam valor ao seu propósito, sendo esses alguns conceitos do lean manufacturing. Algumas associções serão descritas
A utilização do conceito Andon, é amplamente utilizado no volante descrito acima. Andon, tem o significado da gestão visual, onde se tem os controles e desempenho do carro, podendo tomar uma desição de imediato perante uma situação. (O conceito do Andon, foi comentado anteriormente no Blog).
A utilização do conceito Poka-yoke, com a finalidade de evitar erros ´mistake proofing´, neste caso o controlador de velocidade é utilizado na área do pit stop. Anteriormente os pilotos eram penalizados por excesso de velocidade na área do pit stop, este controle era efetuado manualmente
Sistema de alimentação Sushimashi (aranha d´ água), o piloto e a equipe tem o controle da necessidade do reabastecimento ou a troca de pneus ou alguma necessidade de manutenção, porém neste caso o piloto é que se dirige ao encontro do sitema de alimentação, contrariando o conceito do aranha d´água, relatado anteriormente neste blog.
SMED (Troca rápida), no controle do volante tem os indicadores da necessidade de um possível pit stop, para reabastecimento, troca de pneus ou alguma outra manutenção. O pit stop, é um exemplo de como se deve efetuar um set up em uma linha de produção, rápido e eficiente.
TPM( Manutenção produtiva total), mesmo considerando todos os controles no volante ,quando o piloto tem habilidade de detectar algum possível problema, utilizando os conceitos dos sentido (escutar, olhar, tocar).
TACT-TIME, marcadores de velocidade, o piloto tem que ser mais rápido do que os concorrentes, caso esteja em primeiro lugar ele fará o ritmo da competição.
Podemos fazer várias analogias entre um carro de Formula 1 (volante), e um sistema de produção lean esta foi apenas uma pequena comparação.
segunda-feira, 9 de agosto de 2010
Kaizen Sheet
Antes de iniciar uma atividade de melhoria contínua Kaizen é necessário realizar um levantamento das informações atuais do processo a ser melhorado, para isso é utilizado um formulário chamado de kaizen sheet. este formulário tem que ser bem simples mostrando a situação anterior, antes da melhoria e a situação após a melhoria. A apresentação deste formulário, tem que ser em apenas uma folha A4. As principais informações são as seguintes:
- Layout
- Posição do operador
- Fluxo do produto
- Tempo de ciclo (Cycle time)
- Tempo de cada operação
- Estoque de semi-acabado no processo (WIP)
- Processo anterior e processo posterior
- Layout
- Posição do operador
- Fluxo do produto
- Tempo de ciclo (Cycle time)
- Tempo de cada operação
- Estoque de semi-acabado no processo (WIP)
- Processo anterior e processo posterior
Na condução das atividades de kaizen o MUDA, tem que ser analisado, conforme mencionado anteriormente no blog o Muda, significa desperdício. Realize alguns questionamentos : 1 - Quais são os desperdícios desta atividade em específico; 2- Por que existe muito material no processo (WIP); 3- Este transporte é necessário; 4- Este movimento ou atividade agrega valor ao produto; 5- Por que existe tanta distâncias entre os processos.
As principais etapas da atividade de kaizen:
1- Vá ao Genba (produção);
2- Identifique o Muda (desperdícios);
3- Implementa a melhoria o kaizen;
4- Reveja o resultado;
5- Implemente novamente o kaizen;
Nas atividades de kaizen, a equipe tem que ser treinada na condução da mudança da situação atual, supondo que esta melhoria seja realizada em uma linha de produção, as pessoas envolvidas diretamente e indiretamente no processo : montadores, alimentadores, supervisores, chefes. Todos tem que estar ciente do motivo da atividade de melhoria. As sugestões tem que serem ouvidas e analisadas e quando implementadas serão premiadas. as atividades motivacionais para condução do processo de melhoria é muito importante, porque sabemos que existe uma resistência natural na mudança de uma atividade. Por isso devemos trabalhar na implantação das melhorias e depois com a equipe comemorar os resultados.
domingo, 1 de agosto de 2010
Indústria Bancária
Nesta semana a revista exame publicou um artigo referente aos juros bancários: crédito pessoas, cheque especial, aquisição de veículos e aquisição de bens. Um trecho deste artico foi descrito abaixo.
Dados do BC mostram que os empréstimos tomados por pessoas físicas no BB e na Caixa costumam ser mais baratos que no Santander, Itaú e Bradesco.
Não por acaso, Caixa Econômica Federal e Banco do Brasil possuem até hoje a liderança no ranking das menores taxas ofertadas para a pessoa física entre os grandes bancos de varejo. Para se ter uma ideia, a diferença entre Caixa e Bradesco, respectivamente primeiro e o último colocado na modalidade de crédito pessoal, chega a quase 100%. As instituições públicas também cobram menos juros no cheque especial e financiamento de veículos. Confira os dados divulgados pelo Banco Central para o período que vai de 25 de junho a 1º de julho:
Fonte: Revista Exame
Não por acaso, Caixa Econômica Federal e Banco do Brasil possuem até hoje a liderança no ranking das menores taxas ofertadas para a pessoa física entre os grandes bancos de varejo. Para se ter uma ideia, a diferença entre Caixa e Bradesco, respectivamente primeiro e o último colocado na modalidade de crédito pessoal, chega a quase 100%. As instituições públicas também cobram menos juros no cheque especial e financiamento de veículos. Confira os dados divulgados pelo Banco Central para o período que vai de 25 de junho a 1º de julho:
Fonte: Revista Examesábado, 24 de julho de 2010
Design for Six Sigma – DFSS
O Design for Six Sigma (DFSS) é uma extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou serviços) e processos, que surgiu na General Electric (GE) ao final da década de 1990. O DFSS pode ser definido como uma abordagem metodológica sistemática, caracterizada pela utilização conjunta de métodos estatísticos e de engenharia. Quando adequadamente empregado, permite que a empresa lance no mercado o produto certo, no prazo mais curto possível e com custos mínimos.
- O DFSS é uma valiosa metodologia de apoio ao processo de desenvolvimento de produtos.
- O DFSS é uma metodologia analítica mais complexa e com características próprias, que integra engenharia de sistemas a técnicas estatísticas.
- Somente as ferramentas, sem o conhecimento de sua aplicação nas oportunidades específicas que surgem durante o processo de desenvolvimento de produtos, não são capazes de assegurar o sucesso do DFSS.
- Cada necessidade identificada é tratada da forma mais apropriada à sua natureza.
- Algumas são objeto de análises estatísticas e outras são examinadas por meio de outros procedimentos.
- O DFSS sempre busca um equilíbrio entre custo, prazo e qualidade. O nível seis sigma nem sempre é o valor ótimo visado pelo projeto – freqüentemente, níveis inferiores (ou superiores) são mais adequados.
- No longo prazo, o DFSS reduz o tempo de ciclo, já que seu emprego resulta em um maior domínio do processo de desenvolvimento do produto. O DFSS sempre busca um equilíbrio entre custo, prazo e qualidade.
- O DFSS é uma metodologia sistêmica que otimiza conjuntamente todas as CTQs, visando a melhor performance para o sistema.
- O DFSS é uma metodologia abrangente. O DFM constitui apenas uma das técnicas que podem ser utilizadas em sua aplicação.
- O DOE e o Projeto Robusto são apenas duas das diversas técnicas que podem ser utilizadas na aplicação do DFSS e representam apenas uma pequena parte da metodologia.
O DFSS deve ser usado quando:
- A empresa pretende criar um novo produto ou processo.
- A melhoria do produto ou processo atual, por meio do uso do método DMAIC e mantendo a tecnologia instalada, já se mostrou insuficiente para atender às necessidades dos clientes. Neste caso deverá ser feito um redesenho ou reprojeto do produto ou do processo.
- O processo envolvido já atingiu seu nível máximo de performance (process entitlement). Por exemplo, se a capacidade máxima de um processo é produzir 2000 unidades por dia, sendo que já se opera nesse nível de produção, e se existe a necessidade de fabricação de um maior número de unidades do produto, deve-se buscar criar um novo processo para substituir o atual. O nível máximo de performance do processo deve ser determinado e analisado para todas as possíveis métricas de interesse, tais como capacidade de produção, custo da má-qualidade, rendimento e tempo de ciclo.
O método para a implantação do DFSS, utilizado inicialmente pela GE e posteriormente difundido para outras empresas, é denominado DMADV. Esse método, é constituído por cinco etapas – Define, Measure, Analyze, Design e Verify – que devem ser executadas pela equipe (multifuncional) responsável pelo projeto do novo produto.
Algumas das principais ferramentas de análise usadas de forma integrada às etapas do DMADV são: Mapa de Raciocínio, QFD, Questionário, Pesquisa de grupo-foco, Survey, Amostragem, Modelo de Kano, Diagrama de Afinidades, Histograma/Boxplot, Testes de Hipóteses/Intervalos de Confiança, Análise de Conglomerados, Análise Fatorial, Análise Conjunta, Mapa de Percepção, Benchmarking, Engenharia Reversa, Mapa de Produto, Análise de Séries Temporais, Análise de Regressão, TRIZ, Simulação, Engenharia e Análise de Valor, Design for Manufacturing (DFM), Design for Assembly (DFA), Análise de Pugh, Planejamento de Experimentos/ANOVA, Design Charter, FMEA/FTA, Análise de Tempo de Falha, Testes de Vida Acelerados, Mapa de Processo, Carta de Controle e Índices de Capacidade de Processos.
Fonte: Cristina Werkema www.werkemac.com.br.
quarta-feira, 14 de julho de 2010
Supermercado Lean
O supermercado lean, é integrante do Sistema Toyota de Produção que é um pequeno armazém responsável pelo abastecimento do sistema puxado que pode conter produtos intermediários e acabados, além de armazenar peças de fornecedores externos. Pode ser definido como sendo a interface entre os processos internos entre si e entre a fábrica e os fornecedores externos.
A implementação de um supermercado lean não é obrigatória, ela é feita, tipicamente quando, em meio a um fluxo contínuo, um dos processos fabrica em lotes ou quando dois ou mais consumidores utilizam o mesmo material .
O supermercado funciona de modo análogo àqueles no qual se compra os alimentos como Pão de Açúcar®, Wal Mart® e Carrefour®. Na verdade, foi observando um deles que Taiichi Ohno, durante sua visita aos Estados Unidos, começou a criar o conceito de produção puxada . Nesse tipo de loja, existem inúmeros itens expostos nas gôndolas que vão sendo retirados diretamente pelos clientes e colocados em seus carrinhos de compra. Enquanto isso, um colaborador do supermercado é responsável por repor os itens consumidos para que estejam sempre disponíveis.
No sistema just in time, o abastecedor da linha de produção vai ao supermercado, retira os itens indicados nos kanbans e os coloca no carrinho de transporte. Depois disso, deixa os kanbans de produção, que estavam juntos com o material em estoque, e segue para reabastecer as células. A partir de então, um outro colaborador coleta os kanbans e reabastece as prateleiras com as mercadorias obtida de fornecedores externos ou itens produzidos internamente.
Um supermercado, de acordo com o sistema toyota de produção, é formado por vários corredores delimitados pelas estantes de armazenagem. Cada uma delas possue prateleiras que são divididas em pequenos espaços os quais preenchidos com um único tipo de produto. Essa técnica, conhecida como endereçamento do armazém, permite que um produto seja achado rapidamente atavés de seu endereço. Em uma analogia simples, pode-se dizer que o endereço é um par de coordenadas x e y, já o armazém seria equivalente ao plano cartesiano.
Ao se fazer um layout do supermercado, deve-se estar atento à divisão dos corredores em dois tipos: de abastecimento e de retirada. Esse último é usado pelo abastecedor das linhas para fazer o picking dos itens indicados em cada kanban. Por sua vez, o outro tipo de corredor é utilizado pelo movimentador de materias para repor os itens retirados com os materias obtidos dos fornecedores internos ou externos. Dessa forma, pode-se retirar um produto localizado em um corredor que está sendo abastecido sem que um funcionário atrapalhe a tarefa do outro.
Além dessa vantagem em termos de movimento, a utilização de corredores específicos permite uma melhor gestão visual do armazém, uma vez que a informação apresentada nos endereços está de acordo com a função a ser executada. Por exemplo, a atualização do estoque no sistema informatizado é feita quando o abastecedor do armazém pistola o código de barras ao repor um produto. Já para o outro colaborador, é mais importante que o endereço escrito na etiqueta esteja com uma fonte maior para que ocorra uma identificação mais rápida. Esse ganho de segundos se torna perceptível no final do dia, após a movimentação de milhares de contentores.
Por fim, cada supermercado está relacionado a um processo ou uma linha de produção que fabrica apenas o necessário para repor o que foi retirado. A desvantagem desse sistema é que um processo precisa manter um estoque com todas as peças que produz, o que pode não ser prático caso a variedade de peças seja muito grande. A figura abaixa demonstra um fluxo do supermercado lean.
1 - Área do supermercado lean: onde são colocados os materiais que serão utilizados no processo de produção, o colaborador alimenta o carro e os encaminha para área de produção;
2- Área de montagem: os materiais retirados do supermercado são utilizados na linha de produção, o colaborador não perde tempo realizando atividades que não agregam-valor tais como movimentos desnecessários para alimentar a linha de produção, está focado na atividade de montagem;
3- Área de alimentação: colaborador realiza a alimentação da linha de montagem, utilizando carrinhos preparados com roletes.
Fonte: Luiz Freire
Veja mais fotos de bancadas lean: http://www.facebook.com/media/set/?set=a.266947636775313.1073741829.100003802368963&type=3
terça-feira, 6 de julho de 2010
Volante - Ferrari - Lean Thinking
A F-1 começou a perder as características que encantaram gerações nos anos 1990 quando o salto tecnológico tornou o piloto quase um coadjuvante no cockpit. “Os carros de corrida são equipamentos e não mais automóveis. No volante, há mais de 100 botões. O condutor virou um operador de máquina”, reclama Bird Clemente, 72 anos, primeiro brasileiro a guiar, profissionalmente, um carro de corrida. (revista ISTOÉ:N° Edição: 2125 , 30.Jul.
Em um carro de Fórmula 1, temos vários exemplos de um processo enxuto de produção (Lean Manufacturing), no volante do carro é onde se concentra as informações e as funções para as analises de desições do piloto, anteriormente era utilizada apenas para guiar, hoje é um verdadeiro computador de bordo e claro um volante. A tecnologia da F1 está presente em todos os detalhes, peças, aerodinâmica, entre outros. Abaixo segue uma lista dos principais funções deste volante:
1- Chave para virar o ajuste frontal do flap
2- Botão utilizado para todo gerenciamento do motor durante a partida
3- Acionamento do neutro do carro
4- dispositivo para acionar o limite de velocidade ao entrar para o pit stop
5- Regula o diferencial de entrada e de saída de curva, Permite um melhor comportamento do carro em pontos importantes da curva
6- Regula a inclinação da asa frontal
7- Mistura de combustível
8- Mapa eletrônico do acelerador, botão que permitecalcular aderência da pista
9- Utilizado para se comunicar com o boxe via rádio
10- Regula as funções da bomba de óleo
11- Permite controlar a incidência do flap de maneira sequencial de meio em meio grau
12- É uma espécie de computador do carro, controla um grande número de funçõese varia de acordo o piloto ou a equipe
13- Modifica os parâmetros do visor, que fica na parte superior do volante
14- Botão acionado pelo piloto, quando está com sede, ele bebe uma mistura energética para repor os sais minerais pertidos
15- Serve para controlar os giros do motor
16- Controle de torque
17- Chave para responder a equipe
18- São ativados as duas fases da partida
19- Configura o carro para pista molhada
1- Chave para virar o ajuste frontal do flap
2- Botão utilizado para todo gerenciamento do motor durante a partida
3- Acionamento do neutro do carro
4- dispositivo para acionar o limite de velocidade ao entrar para o pit stop
5- Regula o diferencial de entrada e de saída de curva, Permite um melhor comportamento do carro em pontos importantes da curva
6- Regula a inclinação da asa frontal
7- Mistura de combustível
8- Mapa eletrônico do acelerador, botão que permitecalcular aderência da pista
9- Utilizado para se comunicar com o boxe via rádio
10- Regula as funções da bomba de óleo
11- Permite controlar a incidência do flap de maneira sequencial de meio em meio grau
12- É uma espécie de computador do carro, controla um grande número de funçõese varia de acordo o piloto ou a equipe
13- Modifica os parâmetros do visor, que fica na parte superior do volante
14- Botão acionado pelo piloto, quando está com sede, ele bebe uma mistura energética para repor os sais minerais pertidos
15- Serve para controlar os giros do motor
16- Controle de torque
17- Chave para responder a equipe
18- São ativados as duas fases da partida
19- Configura o carro para pista molhada
Relacionando o volante à filosofia lean:
O principal objetivo do piloto é o de conduzir o seu carro da melhor maneira possível para ganhar a competição. Esta é a meta e o objetivo do negócio. O piloto, não pode ter desperdício de tempo, movimentos e atividades que não agregam valor ao seu propósito, sendo esses alguns conceitos do lean manufacturing. Algumas associções serão descritas
A utilização do conceito Andon, é amplamente utilizado no volante descrito acima. Andon, tem o significado da gestão visual, onde se tem os controles e desempenho do carro, podendo tomar uma desição de imediato perante uma situação. (O conceito do Andon, foi comentado anteriormente no Blog).
A utilização do conceito Poka-yoke, com a finalidade de evitar erros ´mistake proofing´, neste caso o controlador de velocidade é utilizado na área do pit stop. Anteriormente os pilotos eram penalizados por excesso de velocidade na área do pit stop, este controle era efetuado manualmente
Sistema de alimentação Sushimashi (aranha d´ água), o piloto e a equipe tem o controle da necessidade do reabastecimento ou a troca de pneus ou alguma necessidade de manutenção, porém neste caso o piloto é que se dirige ao encontro do sitema de alimentação, contrariando o conceito do aranha d´água, relatado anteriormente neste blog.
SMED (Troca rápida), no controle do volante tem os indicadores da necessidade de um possível pit stop, para reabastecimento, troca de pneus ou alguma outra manutenção. O pit stop, é um exemplo de como se deve efetuar um set up em uma linha de produção, rápido e eficiente.
TPM( Manutenção produtiva total), mesmo considerando todos os controles no volante ,quando o piloto tem habilidade de detectar algum possível problema, utilizando os conceitos dos sentido (escutar, olhar, tocar).
TACT-TIME, marcadores de velocidade, o piloto tem que ser mais rápido do que os concorrentes, caso esteja em primeiro lugar ele fará o ritmo da competição.
Podemos fazer várias analogias entre um carro de Formula 1 (volante), e um sistema de produção lean esta foi apenas uma pequena comparação.
domingo, 27 de junho de 2010
Primeira Camera Digital
Estou desenvolvendo uma tese sobre a montagem de câmeras digitais, nas minhas pesquisas descobri um artigo muito interessante sobre o inventor da câmera digital, Eng. Steve Sasson, que concedeu esta entrevista em 2007 quando foi nomeado para o Hall da Fama dos Eletrônicos de Consumo. Futuramente estarei comentando sobre as novos tecnologias de câmeras fotográficas digitais a de projeção da Nikon, e a câmera fotográfica digital 3D.
Foto 01: Primeira Câmera Digital
“Em dezembro de 1975, depois de um ano juntando um monte de novas tecnologias num laboratório nos fundos do Centro de Elmgrove, em Rochester, nós estávamos prontos para testá-la. “Ela” era um estranho conjunto de circuitos digitais que nos tentávamos convencer de que seria uma câmera portátil. Tinha uma lente que pegamos de uma caixa de peças usadas da linha de produção de câmeras Super 8 logo abaixo do nosso laboratório no segundo andar do Prédio 4. Na lateral da nossa invenção portátil, nós prendemos um gravador de fitas cassete. Junte a isso 16 baterias de níquel-cádmio, um novo tipo de sensor CCD altamente temperamental, um conversor analógico/digital roubado de um voltímetro digital, algumas dúzias de circuitos digitais e analógicos conectados em aproximadamente meia dúzia de placas de circuito e você tem a nossa interpretação de como uma câmera fotográfica portátil totalmente eletrônica deve ser.
Era uma câmera que não usava nenhum filme para capturar imagens estáticas – uma câmera que capturava imagens usando um sensor CCD, digitalizava a cena capturada e gravava a informação digital em um fita cassete. Ela demorava 23 segundos para gravar a imagem digitalizada na fita. A imagem podia ser vista removendo a fita da câmera e colocando-a em um aparelho de reprodução personalizado. Este dispositivo incorporava um toca-fitas e um sistema que recebia os dados da fita, interpolava as 100 linhas de captura para 400 linhas e gerava um sinal de vídeo NTSC que era, então, enviado para um televisor.
Aí está. Nenhum filme necessário para capturar e nenhuma impressão necessária para ver suas fotos. Isso foi o que demonstramos para muitas platéias internas da Kodak ao longo de 1976. Naquela que deve ter sido uma das mais insensíveis escolhas de um título de apresentação na história, nós a chamamos de “Fotografia sem filme”. Isso é que é animar o público! (N.T.: a produção e venda de filmes era um dos principais negócios da Kodak).
Depois de tirar algumas fotos das pessoas presentes na reunião e exibi-las na TV, as perguntas começavam a surgir. Por que alguém ia querer ver suas fotos na TV? Como você armazenaria essas imagens? Como seria um álbum de fotos eletrônicas? Quando este tipo de abordagem estaria disponível para o consumidor? Embora tenhamos tentado endereçar a última pergunta aplicando a Lei de Moore à nossa arquitetura (15 a 20 anos para chegar ao consumidor), nós não tínhamos idéia de como responder estes ou muitos outros desafios sugeridos por essa abordagem. Um relatório interno foi escrito e uma patente foi concedida para o conceito em 1978 (US 4.131.919). Eu guardei a câmera-protótipo comigo enquanto passava por diferentes áreas da empresa ao longo dos últimos 30 anos, principalmente como uma lembrança pessoal deste mais divertido projeto. Exceto pela patente, não houve nenhuma divulgação pública do nosso trabalho até 2001.
O “nós” nesta narrativa é formado principalmente pelas pessoas do Laboratório de Pesquisa da Divisão de Aparatos da Kodak em meados dos anos 1970 e, em particular, diversos técnicos altamente talentosos – Rick Osiecki, Bob DeYager e Jim Schueckler. Todos foram peças-chave para a construção da câmera e do sistema de reprodução. Eu me lembro especialmente de trabalhar muitas horas no laboratório com o Jim, dando vida a este conceito. Finalmente, lembro do meu visionário supervisor, o saudoso Gareth Lloyd, que apoiou o conceito e ajudou enormemente em sua apresentação ao mundo interno da Kodak. Olhando para trás, vejo que não poderia ter tido um melhor ambiente onde “ser louco”.
Muitos desenvolvimentos aconteceram entre este trabalho inicial e hoje. Computadores pessoais, a Internet, conexões de banda larga e impressão fotográfica pessoal são apenas alguns desses. É engraçado lembrar deste projeto e perceber que nós não estávamos realmente pensando nele como a primeira câmera digital do mundo. Nós estávamos olhando para ele como uma possibilidade distante. Talvez uma frase do relatório técnico escrito na época resuma melhor:
‘A câmera descrita neste relatório representa uma primeira tentativa de demonstrar um sistema fotográfico que pode, com melhoras na tecnologia, impactar substancialmente a forma como as fotos serão tiradas no futuro’
Fonte: Kodak Press
terça-feira, 15 de junho de 2010
PDCA - A3
Um dos conceitos fundamentais da filosofia LEAN, ou um dos pilares do TPS – Toyota Production System; é metodologia PDCA – Plan, Do, Check, Adjust, centrada na resolução de problemas, identificação da causa e na procura da melhor solução.
Lean é uma forma de ver e eliminar desperdícios e adicionar valor, é um processo operacional para simplificar a forma como o material e a informação são geridos, uma forma de pensar.
A metodologia PDCA – Plan, Do, Check, Adjust é uma metodologia de resolução de problemas A3, baseada em oito passos no processo de resolução de problemas, para propor soluções para os problemas ou para apresentar relatórios.
O ciclo PDCA é todo incluído numa folha A3, conforme figura a seguir, em que cerca de 80 % do tempo deve ser usado na completa compreensão do problema (Plan )
Esses são os oito passos da metodologia PDCA:
(1) Identificar e Descrever o Problema. Definição de problema com identificação do desvio em relação a uma norma (standard). A descrição do problema deve ser clara, concisa,mensurável, incluir a norma e o desvio.
“Problemas são oportunidades”
(2) Perceber o processo (problema). Observar o problema, perguntar aonde, quando, o quê,como, quanto, etc. Incluir pequeno historico.
(3) Objetivo. Deve ser claro, conciso, mensurável, data para completamento, usar a mesma medida que a da descrição do problema.
(4) Perceber as causas. Usar as técnicas de análise de causa e efeito e métodos de brainstorming para identificar todas as causas possíveis do problema, usando as ideias de todos os membros da equipa, recolher dados e usar a regra dos cinco porquês para aprovar ou rejeitar possíveis causas (5W1H – What, Where, When, Who, Why, How much;depois 5 Whys – Why? Why? Why? Why? Why?). Fishbone? Para recolher vários inputs em possíveis causas de um problema.
(5) Tarefas (DO). As melhores tarefas a implementar são as de mais baixo custo, fácil aceitação, impacto direto nas causas sustentáveis e de implementação rápida. Outra sessão de brainstorming deve ser conduzida para determinar as tarefas para cada causa identificada. Depois da lista das tarefas estar completa, a equipa e o responsável decidirá quais os membros da equipa que serão responsáveis para implementar as tarefas, listando os diferentes passos, quando devem ser feitos, com calendário para execução, datas de inicio e de fim (o desenvolvimento desta fase é mera gestão de projectos). O plano de implementação esboça claramente os passos que devem ser completados para se atingir o estado futuro.
(6) Resultados (Check). Depois das tarefas estarem completas, a equipa avaliará os resultados recolhendo dados nos actuais processos e comparando-os com os dados mostrados antes das tarefas terem sido implementadas. Devem usar-se gráficos para mostrar situação na condição inicial, norma, objectivo e após resultados.
(7) Standardizar e treinar os membros das equipas (Act). Standardizar o processo de forma escrita, implementar o novo processo de trabalho standard e treinar todos os membros da equipe para assegurar que todos que fazem o trabalho com o processo percebam as novas instruções de trabalho.
(8) Reconhecer e partilhar o sucesso. O último passo é a celebração do sucesso que deve incluir todos os que contribuíram.
Devem ser usadas equipes de 4 a 7 pessoas para aplicação da metodologia PDCA.
O sucesso do uso do relatório A3 atribui-se a diversos factores.
- Primeiro, o método A3 exige que se documente a forma como o trabalho é realmente feito, a melhor (e provavelmente com maior credibilidade) forma para se documentar o trabalho atual é observá-lo em primeira mão. Recriar o processo a partir da memória em sala de reuniões distante de onde o trabalho acontece resultará em informações incorretas e generalizações excessivas. Quase sempre, são os pequenos detalhes negligenciados no local de trabalho que causam as ineficiências ou problemas de qualidade.
- Segundo, o relatório A3 permite que as pessoas nos locais de trabalho possam contribuir para a solução de problemas em vez de apenas trabalhar ao torno dele. O relatório A3 não requer horas de treino especializado. Podem ser simples rascunhos com lápis e papel, sem necessidade de uso de computador. Por exemplo a Toyota não faz distinção das pessoas que fazem o trabalho das pessoas que resolvem os problemas. O trabalho de todos é resolver problemas e melhorar.
- Terceiro, a natureza visual dos ícones e diagramas criam uma representação mais próxima dos sistemas reais comparados com outras representações tais como fluxogramas. Dessa maneira, os responsáveis estão aptos a verem seus problemas com maior clareza e todos percebem o sistema com maior facilidade. Além disso, os diagramas servem como um limite objetivo entre indivíduos e as unidades da organização. Perante um documento físico que todos podem discutir, facilita a comunicação e a partilha do conhecimento.
- Primeiro, o método A3 exige que se documente a forma como o trabalho é realmente feito, a melhor (e provavelmente com maior credibilidade) forma para se documentar o trabalho atual é observá-lo em primeira mão. Recriar o processo a partir da memória em sala de reuniões distante de onde o trabalho acontece resultará em informações incorretas e generalizações excessivas. Quase sempre, são os pequenos detalhes negligenciados no local de trabalho que causam as ineficiências ou problemas de qualidade.
- Segundo, o relatório A3 permite que as pessoas nos locais de trabalho possam contribuir para a solução de problemas em vez de apenas trabalhar ao torno dele. O relatório A3 não requer horas de treino especializado. Podem ser simples rascunhos com lápis e papel, sem necessidade de uso de computador. Por exemplo a Toyota não faz distinção das pessoas que fazem o trabalho das pessoas que resolvem os problemas. O trabalho de todos é resolver problemas e melhorar.
- Terceiro, a natureza visual dos ícones e diagramas criam uma representação mais próxima dos sistemas reais comparados com outras representações tais como fluxogramas. Dessa maneira, os responsáveis estão aptos a verem seus problemas com maior clareza e todos percebem o sistema com maior facilidade. Além disso, os diagramas servem como um limite objetivo entre indivíduos e as unidades da organização. Perante um documento físico que todos podem discutir, facilita a comunicação e a partilha do conhecimento.
Fonte:Lean thinking community / Understanding A3 Thinking
Curso: Metodologia A3
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