quinta-feira, 27 de dezembro de 2012

Contabilizando uma Melhoria




Jefferson Escobar


As iniciativas de melhorias devem estar cada vez mais em sintonia com o negócio das empresas, portanto as métricas financeiras são fundamentais para definir prioridades e viabilizar os investimentos necessários para implantação de projetos de melhoria.
É importante ressaltar que quando se tratam de programas de sugestões ou círculos da qualidade, com participação quase que exclusivamente operacional, com objetivos de incremento da moral e motivação das pessoas, este enfoque econômico-financeiro não é adequado. Inicialmente pela própria natureza destas iniciativas e também pelo fato de, geralmente, não requererem investimentos. Obviamente que, nestes casos, por intermédio da motivação e comprometimento gerados nesses programas, também existirá uma contribuição para o melhor desempenho da organização. 
A abordagem deve ser diferente quando se tratam de projetos/ modelos de melhoria contínua que buscam vantagens competitivas nos processos da organização. A utilização de recursos e investimentos e a adoção destes modelos como estratégia de negócios, tornou o processo de mensuração econômico-financeira como parte integrante no ciclo de melhorias das empresas.
Projetos de melhorias focadas no chão de fábrica objetivam, geralmente, a redução dos custos operacionais, como mão-de-obra, matéria-prima, energia, consumíveis (ar comprimido, óleo refrigerante, moldes), aluguéis e outros. Estes ganhos são proporcionados por redesenho de lay-out, balanceamento nas atribuições dos operadores, redução de defeitos/ retrabalhos, redução nas quebras dos equipamentos, redução de tempo de setup, melhorias na logística interna, melhorias no fluxo dos materiais na linha de fabricação/ montagem, entre outras técnicas relacionadas à estratégias como TFM (Total Flow Management), TPM (Total Productive Maintenance) e TQM (Total Quality Management). Adicionalmente a redução destes custos, ganhos com diminuição de estoques – e outros recursos desnecessários - são relevantes, pois permitem a disponibilização de capital para rendimento no mercado financeiro ou para investimentos na produção/desenvolvimento.
A participação da área financeira nos projetos de melhoria é importante desde o ínicio - ainda na fase de seleção de prioridades e planejamento - garantindo a validação dessas informações em todas as etapas.
Na seqüência serão apresentados os tipos de ganhos e as despesas que devem ser considerados na mensuração econômico-financeira. Posteriormente, haverá uma breve introdução aos indicadores de avaliação de projetos e suas respectivas análises.

2. GANHOS:

2.1. Classificação quanto a Freqüência:
Em relação a sua freqüência, os ganhos podem ocorrer de duas formas básicas: Ganhos Recorrentes e Ganhos Pontuais.
2.1.1. Ganhos Recorrentes
Classificam-se nesta denominação aqueles ganhos que serão contabilizados repetitivamente: tanto os ganhos contabilizados quando for gerada uma unidade do produto final da área em que foi desenvolvido o projeto de melhoria (geralmente ganhos de mão-de-obra, materiais, consumíveis), quanto os ganhos contabilizados em freqüência temporal – mensal, anual, etc. (ganhos em aluguéis, por exemplo). 
2.1.2. Ganhos Pontuais
Além dos ganhos repetitivos, os projetos de melhoria podem ainda proporcionar ganhos pontuais, ou seja, ganhos que serão contabilizados de forma unitária, não se perpetuando ao longo do tempo.
Dentre estes ganhos estão os provenientes da venda de ativos disponibilizados após o projeto de melhoria, exemplo: móveis, equipamentos, galpões, etc. Outra possibilidade de ganhos pontuais é quando a melhoria evita um investimento futuro já planejado.
2.2. Classificação quanto a Natureza:
Analisando os ganhos pela sua natureza, têm-se os seguintes tipos:
2.2.1. Ganhos de Mão-de-Obra
Inicialmente é fundamental destacar que a organização deve lidar com estes ganhos sem gerar desmotivação e falta de comprometimento das pessoas. É importante a empresa usufruir deste ganho para as novas contratações, ou seja, no processo de turnover do quadro de funcionários. O ideal é que realizadas as melhorias, o ganho de mão-de-obra na área seja traduzido pela transferência de funcionários que se destacaram durante a implantação do projeto para áreas onde será realizado um similar processo de melhoria. A consistência da mentalidade organizacional de melhoria contínua só é possível com transparência e valores sociais.
A mensuração de ganho deve incluir salários, encargos e benefícios, sendo que, seguindo o raciocínio de redução de futuras contratações, devem-se utilizar os valores de salário inicial para a função operacional da área em questão.
Muitas vezes, o ganho de mão-de-obra vem caracterizado em  redução de horas-extras. Nestes casos, a contabilização deste ganho deve ser realizada utilizando o custo de hora extra considerado pela área financeira da empresa.
Quando se fala em ganho de mão-de-obra, a análise não pode se limitar aos funcionários de fabricação/ montagem. Na área de logística interna, por exemplo, quando da implantação de produção puxada com operador de rota de materiais – conhecido também como mizusumashi – é necessário considerar a mão-de-obra requerida e comparar com a situação anterior.
2.2.2. Ganhos de Materiais
Assim como no caso da mão de obra direta, os ganhos em redução de matéria-prima ou componentes adquiridos, utilizados por unidade de produto produzida ou montada, afetam diretamente a margem de contribuição de um produto.
Por sua classificação como custo variável, a mensuração não apresenta muitas dificuldades, pois com as quantidades antes e após melhoria e o custo unitário do material, calcula-se diretamente os ganhos por produto.
2.2.3. Ganhos de Energia Elétrica
Geralmente o custo variável com energia elétrica é rateado pela área financeira tomando com base algum critério estimado ou calculado pela área de Utilidades ou Manutenção. É importante alinhar os dados para cálculo com essas áreas de forma a contabilizar corretamente este ganho. A energia elétrica é um custo especialmente relevante em alguns processos, como, por exemplo, Fundição e Tratamento Térmico.
Ainda existe uma outra parcela da conta de energia elétrica que não possui correlação direta com o consumo: é o custo relativo à demanda contratada com a distribuidora de energia elétrica. Caso o consumo de energia tenha uma redução de tal forma que a demanda contratada possa ser inferior ao valor atual, esta demanda sobressalente pode ser negociada de forma a proporcionar um ganho adicional à organização.
2.2.4. Ganhos de Consumíveis
Neste grupo, dependendo do processo, pode haver itens como ar comprimido, ferramentas de usinagem, moldes, tintas, óleo refrigerante, consumíveis refratários, água, eletrodos de solda, etc.
É importante analisar se a melhoria proporcionou ganho em algum destes custos e contabilizar na análise do projeto.
2.2.5. Ganhos de Área
Projetos de melhoria onde se obtêm redução de área física utilizada podem ser representados de forma financeira em alguns casos.
Caso o ganho de área permita a empresa economizar em termos de aluguel, por exemplo, de um galpão, deve-se contabilizar este valor mensal economizado.
Uma outra possibilidade é quando o ganho de área possibilita que a empresa venda ou alugue um imóvel. Caso essa situação seja factível, deve-se contabilizá-la também.
Ainda existem casos em que a redução de área permitirá uma redução em um investimento futuro já planejado (aluguel ou compra de imóvel).
Exceto nos casos citados acima, as organizações geralmente não contabilizam ganho de área de forma financeira, contudo, mesmo neste caso, é importante registrar a melhoria na área utilizada.
2.2.6. Ganhos de Investimentos
Muitas vezes o projeto de melhoria cria uma situação que permite a redução ou eliminação de um investimento previsto em orçamento. Por exemplo, em uma melhoria que é gerada um aumento de capacidade de produção, torna-se desnecessário um investimento de expansão planejado para o ano seguinte. A empresa deixará de desembolsar uma quantia de dinheiro que deverá ser contabilizada como ganho do projeto de melhoria. Contudo, é importante atentar para que o ganho seja considerado como se ocorresse no período que estava programado o desembolso para o investimento. 
2.2.7. Ganhos de Venda
Uma análise que muitas vezes é importantíssima e pode representar um ganho extremamente valioso é quando as melhorias implantadas proporcionam um aumento de receita. Isto ocorre em casos que existe demanda de venda para um aumento de capacidade produtiva, ou seja, o aumento de capacidade proporcionado pela melhoria será transformado em maior produção, mais venda e maior receita. A ressalva que deve ser feita é em relação a existir demanda real para o volume adicional, informação que deve vir da área de Marketing/ Vendas.
Nesses casos, o ganho contabilizado não é o adicional de receita, mas a parcela referente à margem de contribuição dos produtos adicionais (receita subtraída dos custos variáveis). 
2.2.8. Ganhos em Incentivos Fiscais
 Em algumas ocasiões, dependendo da legislação vigente, é possível obter algum incentivo fiscal - geralmente em abatimento de impostos - em decorrência da realização de projetos de melhoria.
2.2.9. Ganhos Intangíveis
Apesar de financeiramente serem difíceis de contabilizar, existem ganhos que são importantes e devem, ao menos, ser registrados. Neste grupo incluem-se, por exemplo, ações de organização (5S’s, por exemplo) e ações de ergonomia ou segurança.

3. INVESTIMENTOS
Obviamente que para realizar a avaliação econômico-financeira do projeto de melhoria é necessário coletar os dados relativos aos desembolsos para que seja possível realizar a comparação entre ganhos e investimentos. Portanto, devem-se contabilizar os investimentos e custos necessários na implantação da melhoria.
Geralmente estes custos são pontuais, ou seja, ocorrem de uma única vez e não oneram o custo operacional.  Por exemplo, em melhorias de fluxo pode haver a necessidade de investimento para confecção dos bordos de linha, supermercados, contêineres, caixa de nivelamento, caixa logística, cartões kanban, recursos do mizusumashi (vagões, transportadores motorizados), mudança de lay-out. Em melhorias de setup podem ser requeridos recursos tais como prateleiras, quadro de ferramentas, bancadas de pré-montagem, calços, grampos, batentes. Em projetos de qualidade podem ser necessários a construção de show-room de defeitos, quadro para Matriz de Auto Qualidade, Andons.
 
4. AVALIAÇÃO FINANCEIRA

Coletados os dados de ganhos e investimentos é possível realizar o cálculo de viabilidade econômico-financeiro do projeto. Existem alguns métodos para a realização deste estudo como cálculo do pay-back, cálculo do valor presente liquido (VPL) e cálculo da taxa interna de retorno (TIR).
 O método do pay-back é o mais simples de calcular, mas por não considerar o custo de oportunidade do capital, não é adequado para todos os projetos. O pay-back representa o período de tempo necessário para que os benefícios do projeto compensem integralmente o investimento realizado. Por exemplo, em um projeto de melhoria cujo investimento de R$ 5 mil proporciona ganhos mensais de R$ 2,5 mil, o pay-back do projeto é de dois meses. Portanto, disse-se que o projeto “se paga” em dois meses.
O VPL e a TIR são mais adequados para o cálculo financeiro de projetos a longo prazo, pois consideram o custo de oportunidade do capital ao longo do tempo.
A técnica do VPL consiste em calcular cada valor de ganho e investimento como se ocorresse no mesmo período presente, portanto descontando a taxa mínima de atratividade do mercado. Como existem os ganhos repetitivos, é necessário definir um período para calcular o VPL, exemplo: dois anos, três anos, cinco anos. Além disso, a empresa poderá considerar apenas o período de contrato de fornecimento com o cliente daquele produto ou vida útil do tipo de produto que a empresa fornece. Adotando os desembolsos como valores negativos e os ganhos como valores positivos, a análise do VPL resultando em número positivo indica que os ganhos superaram os gastos.
O TIR é a taxa de rentabilidade do projeto, considerando o fluxo de caixa proporcionado (saídas e entradas de capital). Por exemplo, desenhando um fluxo de caixa de períodos anuais, a taxa calculada será anual. O valor da TIR deverá ser comparado com a taxa de atratividade mínima do mercado – lembrando que ambas deverão ter como base o mesmo período (mensal ou anual, por exemplo).

5. CONCLUSÃO:
A análise financeira é vital nas diversas fases de evolução de projetos de melhoria: seja na elaboração de um escopo inicial através de levantamento de dados para avaliação do potencial de viabilidade; seja durante as etapas de execução, proporcionando o acompanhamento da relação causa-efeito das ações realizadas e, se necessário, correção de estratégia; ou, ainda, seja no encerramento do projeto de melhoria, avaliando a situação real frente ao planejamento inicial, permitindo a contabilização final do projeto. 
Para realizar a avaliação econômico-financeira é necessário levantar uma série de dados em conjunto com a área financeira da empresa. Contudo, pode-se afirmar que os dados para análise financeira são basicamente classificados em apenas dois tipos: saídas e entradas de capital. Um bom projeto é aquele em que a diferença entre as entradas (ganhos) e as saídas (desembolsos) de capital seja tal que o projeto se torna viável financeiramente para a empresa. Para isso existem indicadores que permitirão realizar a correta avaliação deste fluxo de caixa.
A aplicação da análise econômico-financeira em projetos de melhoria - mesmo naqueles em que o valor de investimento é praticamente nulo - é importante, pois permite contabilizar os ganhos obtidos, além de provocar motivação e gerar credibilidade perante as pessoas quanto à utilização da metodologia de melhoria.

Fonte: 
http://br.kaizen.com/artigos-e-livros/artigos/contabilizacao-de-ganhos-em-projetos-de-melhorias.html


segunda-feira, 24 de dezembro de 2012

sábado, 22 de dezembro de 2012

TPM


Autor: Art Smalley
Tradução: Odier Tadashi.
A Manutenção Produtiva Total (TPM) tem sido uma ferramenta muito importante para os setores de manufatura intensivos em equipamentos. É um fator fundamental para o aumento da disponibilidade das máquinas, e um passo vital para conectar as máquinas visando criar um fluxo melhor. Muitas fábricas, entretanto, não conseguiram alcançar todo o potencial dessa ferramenta e ao invés disso, capturaram apenas parte dos benefícios. A Toyota Motor Corporation desenvolveu seu próprio e singular estilo de ações TPM durante os últimos trinta anos, que são críticas tanto em termos de apoiar o sistema lean de produção quanto em conseguir resultados excepcionais de manutenção industrial.
A essência do TPM foi desenvolvida na Denso, um fornecedor automotivo de primeira camada do grupo de fornecedores da Toyota, durante as décadas de 60 e 70 no Japão. A idéia central do programa é a completa eliminação de tudo que faz parte das chamadas "seis principais perdas nas máquinas": quebras, tempos de set up, perdas de ciclo, paradas curtas, sucata e retrabalho, e perda por instabilidade no início do turno. Enquanto o pensamento lean tenta eliminar desperdícios em relação à mão-de-obra, máquinas, materiais e métodos, o TPM mergulha fundo na área específica de perdas na produção relacionadas ao componente 'máquina'.
Cada letra da sigla TPM não tem um significado óbvio, porém muito importante. "Total" implica em uma visão abrangente de todas as atividades relacionadas à manutenção do equipamento e no impacto que cada uma tem na disponibilidade. "Produtiva" relaciona-se ao objetivo final de um sistema de produção eficiente, e não meramente de uma manutenção eficiente, como é, freqüentemente, erroneamente considerado. "Manutenção" significa a idéia que direciona o programa a garantir processos confiáveis e produção contínua.
Disponibilidade operacional há muito tempo é reconhecida como de suma importância em muitas indústrias de processos intensivos. Por exemplo, empresas de extração de petróleo, companhias aéreas, plantas de processos químicos e muitas outras empresas com ativos de uso intensivo simplesmente não podem ser dar ao luxo de parar seus processos. Cada minuto que um poço de petróleo está parado representa uma perda enorme de produção de barris e uma grande perda de receita para a companhia. As companhias aéreas também não podem ter qualquer indisponibilidade por motivos óbvios de segurança dos passageiros e perda de receita. Não é de se surpreender que essas empresas normalmente sejam os benchmarks em termos de disponibilidade operacional, embora isso seja conseguido freqüentemente através de uso de sistemas redundantes, assim como com excelência nos métodos de manutenção.
Porém, outras empresas também deveriam avaliar os benefícios do TPM por várias razões. Primeiro, o TPM é uma pré-condição básica para que muitos elementos da produção lean possam prosperar, e em segundo, existem também os benefícios financeiros.
Os mais famosos elementos da produção lean tendem a ser os conceitos de fluxo: tempo takt, trabalho padronizado e produção puxada. Entretanto, um simples exame de todos esses métodos demonstra que todos assumem que existe disponibilidade suficiente das máquinas antes de qualquer coisa. Para muitas indústrias que estão buscando uma transformação lean, esta hipótese não é uma realidade. Muitas das plantas que eu visito lutam para conseguir disponibilidade suficiente, com média entre 60% a 70%, nas melhores situações, durante um turno de produção normal. É importante notar que, de uma perspectiva histórica, durante as décadas de 60 e 70, enquanto a produção lean estava sendo aperfeiçoada na Toyota, um tempo e atenção significativos foram dedicados ao desenvolvimento tanto em processos robustos de qualidade quanto de sistemas de manutenção. Na maior parte da literatura atual da Toyota, esses itens são comumente relacionados às pré-condições para os elementos lean, tais como fluxo ou trabalho padronizado. Em termos simples, aqueles que estão tendo dificuldades para realizar a transformação lean deveriam dar um passo para trás e notar que a causa raiz da incapacidade de fazer fluir ou produzir 100% do tempo baseado no tempo takt origina-se nos problemas relacionados a estas pré-condições não-triviais.
Além disso, há um significativo benefício financeiro assim como operacional para uma empresa que implementa o TPM com sucesso. Vamos considerar o caso simples de duas empresas fabricando um produto similar. Uma planta tem problemas com falta de disponibilidade das máquinas e a outra produz sem problemas significativos de quebras. A empresa que tem menor disponibilidade das máquinas irá enfrentar as seguintes desvantagens: será comum um número maior de defeitos, mais horas extras e o envio urgente de mercadorias ao cliente irão acontecer, mais mão-de-obra será preciso para produzir e manter as máquinas, e conseqüentemente um montante maior de capital será necessário para suportar a produção (para cobrir as perdas). Claramente, a planta com menos problemas nos equipamentos no longo prazo trará mais satisfação aos clientes, empregados e acionistas.
Há quatro pontos chaves que a Toyota vem enfatizando na implementação do TPM nas últimas décadas. Esses pontos são essenciais para o sucesso a longo prazo do programa:
"Um enfoque do ciclo de vida total" reconhece que, assim como com as pessoas, os equipamentos necessitam de níveis diferentes de recursos e tipos de atenção durante o ciclo de vida. O início de produção é o momento em que os problemas ocorrem com maior freqüência, e um tempo significativo é gasto tentando-se resolver os problemas das máquinas e aprendendo como consertar e manter os processos. A Toyota inicia esse processo de aprendizagem antes mesmo do equipamento chegar ao chão de fábrica, através de extensivo desenvolvimento prévio dos processos, mantendo o que funciona bem e aperfeiçoando os pontos fracos no design da máquina.
Após a instalação das máquinas e o início de produção, a Toyota emprega diferentes técnicas de manutenção para manter a eficiência da produção. Como último recurso, a manutenção por quebra é utilizada no que esta falhando, até que a causa raiz seja completamente identificada e o problema possa ser impedido de ocorrer novamente. Durante a maior parte do tempo do ciclo de vida do equipamento, freqüências ou métodos de manutenção preventiva baseados em condição são utilizados para impedirem os problemas antes que eles ocorram. Os intervalos da manutenção preventiva e o seu conteúdo são ajustados conforme se aumenta a experiência sobre o comportamento do equipamento ao longo do ciclo de vida. A manutenção diária é praticada pelo operador do equipamento e envolve tarefas tais como verificar o nível de lubrificação, limpar a máquina diariamente, observar as condições das ferramentas e informar caso detecte-se condições anormais da máquina. Geralmente, essa última ação fornece uma informação vital para o sistema de manutenção preventiva.
Ocasionalmente, ocorrem problemas de confiabilidade do equipamento que necessitam de tempo e atenção do fabricante do equipamento ou de especialistas para serem resolvidos. Nesses casos, recorre-se à manutenção corretiva e melhorias fundamentais no design do processo são implementadas. A Toyota chama isso de "kaizen de máquina" (ao contrário do kaizen do movimento ou método de trabalho) e considera-o uma importante atividade de melhoria de processo. Finalmente, todos os processos são estudados ao longo de todo o ciclo de vida para que seja possível ver onde tempo, peças de reposição e dinheiro estão sendo consumidos. Quando um novo equipamento for requisitado, uma lista de melhorias necessárias é feita para o fornecedor para ser analisada em conjunto de acordo com as atividades de manutenção preventiva.
"A busca total da eficiência da produção" relaciona-se com o objetivo de eliminação de todas as perdas de produção associadas com qualquer parte do equipamento. Diferentes situações e tipos de equipamentos precisam de diferentes atividades de melhorias. Por exemplo, durante os anos de 1950, a principal fonte de perdas na produção no departamento de estamparia era o processo de troca de uma matriz por outra. Freqüentemente, esta troca de matriz necessitava de um a dois turnos para ser realizada. Num período de aproximadamente 10 anos, através de estudos do processo de troca de ferramentas e identificando os desperdícios no processo, as equipes foram capazes de diminuir todo o tempo perdido na troca para alguns minutos apenas. Em alguns casos, a troca de ferramentas pode ser realizada agora em segundos.
Hoje, em outros processos, tais como linhas de usinagem, a perda no equipamento é predominantemente ocasionada pelo tempo perdido com a quebra da máquina ou com pequenas paradas, freqüentemente são difíceis de serem identificadas. Analisando os dados colhidos durante anos na Toyota, fica evidente o simples fato que até um terço do tempo indisponível dos equipamentos é causado por falhas em um simples limite ou em um sensor de proximidade. Claro que a ênfase do programa está voltada para a eliminação da causa do problema; entretanto, em alguns casos, as raízes dos problemas não foram completamente erradicadas. Para acabar com essa queda do tempo de produção, prioriza-se o reparo rápido desse tipo de problema e a "manutenção de um minuto" (menos de 10 minutos de produção perdidos) é colocada em prática. De forma similar, o tipo de ambiente de produção que você trabalha e o tipo de perda que você vem enfrentando devem guiar suas ações de melhoria.
O aspecto da "participação total" do TPM é freqüentemente exposto por consultores e indicado em artigos como uma ação do grupo, onde uma única parte do equipamento é limpa e vistoriada de cima abaixo para aumentar o seu tempo de uso disponível. Os projetos são nobres e são excelentes atividades de aprendizagem. Entretanto, não devem ser confundidos como a maneira fundamental de implementar a participação.
O estilo Toyota de participação baseia-se em todos saberem exatamente seus papéis e responsabilidades, executá-las no dia a dia. Por exemplo, com respeito às áreas com equipamentos de uso intensivo, os operadores têm uma lista de verificação (checklist) bem definida e um conjunto de atividades simples de manutenção que podem ser monitoradas ou executadas durante o turno. As anormalidades são registradas e comunicadas à manutenção para serem reparadas. Os técnicos da manutenção atendem aos problemas de quebra quando necessário e constantemente procuram por meios pelos quais possam tanto usar medidas preventivas para evitar que os problemas ocorram ou estabelecer algum tipo de atividade de manutenção preventiva. A engenharia auxilia a manutenção na área de melhoria dos equipamentos quando há a necessidade de análises especiais ou coordenação com os fornecedores do equipamento. Os gerentes garantem a disciplina no sistema assegurando-se que os indicadores importantes sejam coletados, que os maiores problemas no gráfico de Pareto sejam identificados e que as ações de correção dos problemas estejam sendo acompanhadas em um tempo determinado.
Por último, o importante para o sucesso da Toyota na manutenção é a noção de "enfoque sistêmico total". Como uma corrente composta de múltiplos elos, o sistema será tão forte quanto o elo mais fraco da corrente. O constante empenho e atenção da gerência são necessários na melhoria dos aspectos descritos no ciclo de vida do equipamento, na busca da eficiência e na participação de todos de acordo com as responsabilidades de cada um. Um enfoque sistêmico total também significa relacionar e melhorar eficientemente todas as atividades de suporte, tais como treinamento e desenvolvimento de colaboradores, gerenciamento de documentos e peças de reposição, coleta e análise de dados da manutenção, e feedback para os fornecedores dos equipamentos.
Fonte:

quarta-feira, 19 de dezembro de 2012

Aplicação Lean: Frigoríficos





Este artigo, escrito pelo autor Lírio Busato descreve a aplicação do conceito lean em um frigorífico que obteve resultados de melhorias na produtividade, redução de turnover e de retrabalhos. As condições de trabalho em um frigorífico não é a das melhores, mas com a atuação da equipe e o envolvimento do RH os resultados podem ser melhorados. 


  Os frigoríficos foram precursores de diversas inovações produtivas. Por volta de 1880, os empacotadores de carne norte-americanos do meio oeste criaram carregadores que movimentavam regularmente as carcaças para os trabalhadores irem tirando a carne do osso; um exemplo típico de processo de desossa ou de desmontagem do animal.
  Inspirado nessa iniciativa revolucionária, em 1926, Henry Ford transformou a montagem de veículos criando a produção em massa com fluxo de materiais automatizado por milhares de carregadores, com diferentes tipos de etapas de fabricação, chegando até uma linha móvel de montagem final. Assim, a linha de desmontagem do animal no frigorífico serviu para inspirar o surgimento da linha de montagem de automóveis.
  A produção em massa ou em fluxo criada por Henry Ford foi, por sua vez, a grande inspiração de Taiichi Ohno na criação e desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, base da filosofia lean de gestão. Tendo em vista os limites e dificuldades do sistema fordista de baixa variedade, a Toyota deu um salto na produção em massa de Ford com maior variedade, qualidade e produtividade.
  Para nós do Lean Institute Brasil, o processo de montagem de Ford ou a de desmontagem do frigorífico devem ter a mesma abordagem criada por Ohno. Vá ao gemba, procure e elimine os desperdícios e envolva as pessoas nessa empreitada.
Foi o que fizemos em um frigorífico localizado no oeste de Santa Catarina. Iniciamos em 2009 a aplicação da filosofia lean em um processo piloto na produção de empanados (Cordon Bleu), na área de industrializados, que é a linha de maior volume e com um mercado crescente que exigia horas extras para seu atendimento.
  Fomos vencendo as dificuldades e fazendo as adaptações necessárias na metodologia para esse caso específico que foi se tornando um grande desafio para o grupo de trabalho.
  Após 1 ano , os resultados alcançados foram 30% de aumento de produtividade e redução do retrabalho em 50%.
  A empresa decidiu, então, expandir para as outras linhas e plantas. Atualmente, além da planta catarinense, estamos aplicando a metodologia lean em outras plantas do mesmo grupo sob a coordenação da engenharia corporativa. No final de 2010, iniciamos o trabalho na área de aves em Santa Catarina e, em especial, quando estávamos na discussão do mapa do fluxo de valor que englobava a área de desossa de coxas do frango, o gerente geral da planta provocou o grupo de trabalho com a seguinte demanda: “Precisamos reduzir o turnover de pessoas que naquela época (início de 2011) era de 8%”.
  A inquietude do gerente geral era procedente, pois temos 4 mesas de desossa de coxas e cada mesa tem 54 pessoas. A troca de pessoas, além de custo elevado, provocava grande instabilidade no processo com a variação dos tempos de ciclos e a variação da qualidade do trabalho através das perdas provocadas pelo excesso de carne que ficava no osso, dificultando sobremaneira a padronização do trabalho.
  Os indicadores naturais de nivelamento da produção para tornar os tempos de ciclos com pequenas variações e próximos do tempo takt e a elaboração do trabalho padronizado para melhorar a qualidade foram facilmente absorvidos pelo grupo de trabalho, porém reduzir o turnover parecia uma tarefa desconhecida e desafiadora, porém fundamental.
  A redução do turnover de 8% para 4% foi estabelecida como meta do projeto e adicionada ao A3, apesar de que nesse dia de assinatura do A3 o grupo não tinha a menor ideia de como fazer.
  O programa de capacitação e aplicação das ferramentas lean nas linhas de coxas seguiu conforme o planejado.
  Resolvemos envolver as pessoas de RH e fazer o treinamento de todas as suas lideranças para refletirmos sobre “O papel de RH na empresa lean”.
  Lembramos nesse momento das sábias observações de Mr. Cho (ex- presidente da Toyota): “Dê a eles o trabalho como se fosse deles”; “Deixe-os pensar, deixe-os tentar”; “Faça uma reflexão”.
  Além das lideranças de RH, incluímos no grupo de trabalho a médica do trabalho e o psicólogo da planta.
  Foram levantadas inúmeras informações e dados sobre o problema do turnover, seguida de análises usando gráficos de Pareto e outras ferramentas para identificar as causas e os motivos do turnover nas linhas de coxas. A médica e o psicólogo montaram esses gráficos a partir das entrevistas das pessoas que saiam da empresa (durante 3 meses).
  Após 6 meses de trabalho, o grupo já estava implementando as ações propostas no plano de ação do A3 tais como:
  1. Ergonomia. A médica do trabalho atuou fortemente no detalhamento do processo de desossa e o esforço para cada corte padronizado foi medido e definido para que o esforço da pessoa para essa operação de desossa não passasse de 20% do esforço máximo dessa pessoa. Se isso fosse seguido, esse esforço não levaria a pessoa à fadiga e o trabalho seria mais confortável e a pessoa teria uma condição ergonômica mais adequada, sem sofrer os danos dos esforços repetitivos.
  2. Seleção de pessoal. Quando uma pessoa é candidata à desossa de coxa, agora ela inicialmente passa pelo primeiro teste que é a medição do esforço máximo, apertando um torquímetro e esse valor indicado no torquímetro em KGF tem que ser no mínimo 5 vezes a força medida da desossa e já pré-medida. Caso isso não ocorra, automaticamente a pessoa não será aprovada para essa função.
  3. Integração de novos funcionários. O tempo de integração de funcionários novos para as mesas de coxas que era de 7 dias foi passado para 30 dias, pois o grupo criou uma mesa padrão fora das linhas de produção para preparar as pessoas com o trabalho padronizado antes de ir para a produção;
  4. Trabalho Padronizado. Criou-se o Trabalho Padronizado com gestão visual para que as pessoas, quando fossem para a produção, já estivessem com seu tempo de ciclo próximo do takt e as perdas de carne no osso em torno de 13%, conforme planejado, garantindo assim um processo estável.
  Com isso redefiniu-se o perfil das pessoas e o conteúdo do trabalho e, como resultado, o turnover foi reduzindo, chegando em 2012 em torno de 2%.
  Mesmo após todos esses anos de melhorias nas condições tecnológicas e sociais, o ambiente de trabalho em frigoríficos continua sendo difícil em termos de condições de trabalho em todo o mundo.
  Mas a implementação dos conceitos lean ajudou a melhorar as condições de trabalho ao mesmo tempo em que contribuiu para a melhoria da produtividade e qualidade, com reduções de custos.
A reflexão do grupo foi baseada no seguinte lema: NÓS NÃO SABÍAMOS QUE ERA IMPOSSÍVEL E, ENTÃO, FIZEMOS.

Fonte:
http://www.lean.org.br/artigos/214/reduzindo-o-turnover-em-frigorifico.aspx
 

terça-feira, 18 de dezembro de 2012

Fabrica de Celulose Eldorado





  A maior fábrica de celulose em linha única do mundo, a brasileira Edorado Celulose e Papel inaugurou sua unidade em Três Lagoas no Estado do Mato Grosso do Sul. A indústria terá capacidade para produzir  1,5 milhão de toneladas por ano de celulose branqueada já a partir de 2013.  O investimento estimado é de R$6,2 bilhões, esta unidade fabril utilizará as melhores tecnologias disponíveis e com foco na sustentabilidade dos processos produtivos. A nova fábrica será responsável por 20% do total do setor das exportações brasileiras e com uma receita estimada de US$1 bilhão/ano.








Fonte:
http://www.youtube.com/watch?feature=endscreen&v=slcz6QquALo&NR=1
http://www.eldoradobrasil.com.br/Pt/index.html

quinta-feira, 13 de dezembro de 2012

Trainee - Talentos Sem Fronteiras

 
 
 
O Programa de Trainee da TIM mudou!
Em apenas 2 anos e 3 meses você terá a chance de assumir posições gerenciais!
Ao longo do Programa:
Ø Remuneração diferenciada, acima do mercado;
Ø Participação nos lucros e resultados;
Ø Programa de Desenvolvimento de liderança e gestão;
Ø Job Rotation;
Ø Formação em Coaching;
Ø Formação internacional para os que mais se destacarem;
Ø Acompanhamento de carreira com executivos da TIM (Mentoring);
Ø Smartphone e etc.
 
Pré-requisitos:
Ø Ser graduado há no máximo 4 anos;
Ø Desejável Pós-Graduação;
Ø Inglês fluente;
Ø Disponibilidade para viagens e transferências.
 
Locais de Trabalho
Rio de Janeiro e São Paulo.
Inscreva-se até o dia 13/01/2013 através do site www.tim.com.br >> Sobre a Tim >> Carreira >> Oportunidades