Este é um artigo que foi escrito porBruna Marchetti, consultora do Kaizen Institute Brasil, sobre mizusumashi e que apresenta um caso prático do conceito.
No modelo Kaizen Lean, para eliminar o MUDA existente no processo, tem-se a necessidade de um operador logístico, que tem o objetivo de executar todas as movimentações necessárias entre supermercado e bordo de linha, transportando as informações e disponibilizando os componentes para a montagem no ponto de uso.
O operador logístico, conhecido como Mizusumashi, é a principal ferramenta para a criação de fluxo da Logística Interna. Ele executa um trabalho padronizado cíclico e elimina viagens em vazio como ocorre normalmente. Seu principal equipamento de trabalho é o Trem Logístico e para atingir seu limite de carga, deve-se utilizar carros adaptados ao tipo de carga transportada.
Existem dois tipos de abastecimento no fluxo, contínuo e sequencial. O abastecimento contínuo é conhecido como Kanban, onde há a troca de contentor vazio por contentor cheio a cada ciclo do Mizusumashi. O abastecimento sequencial é conhecido como Junjo, onde usualmente são componentes maiores ou Kits a serem abastecidos.
Juntamente com o planejamento do Mizusumashi, o desenho do bordo de linha é um ponto importante no fluxo de produção, pois irá definir os requisitos do sistema logístico interno. Para facilitar a movimentação dos componentes pelo Mizusumashi, é importante que os contentores sejam pequenos, facilitando o picking de materiais tanto para o operador da linha quanto para o operador logístico, assim não há necessidade de empilhadeiras ou equipamentos de manuseio mecânico. O fluxo ou a movimentação deve ser o mais fácil possível.
O dimensionamento correto dos vagões é um ponto muito importante na fase de planejamento, pois é através deste cálculo que é feita a simulação da “demanda” do Mizusumashi. Nesta simulação, é necessário alguns dados como o produto com maior quantidade de componentes (caso crítico) e o produto que é feito com maior frequência, tipo de contentor dos componentes, quantidade por contentor, fator de incorporação e takt time. É através destes dados que se verifica a quantidade de vagões necessários e o tamanho do vagão adequado.
Assim é possível definir a carga de trabalho do operador logístico, como o tempo de rota, linhas de produção que irá abastecer e o trabalho padronizado que deverá ser realizado. O Mizusumashi trabalha como um metrô, e tem tempo de rota definido, chegando em cada “estação” no tempo previsto. Para auxiliar o Mizusumashi em relação a este tempo, é feito um apontamento de horários de início e fim de rota.
Contudo, caso este cálculo não seja feito corretamente, poderá impactar no atendimento à demanda, gerar variabilidade no processo, ociosidade das linhas de produção e sobrecarga de trabalho do operador logístico.
Com o dimensionamento correto do bordo de linha, não é necessário a preocupação em relação a falta de peças, o trabalho padronizado executado permite uma alta produtividade das células de trabalho, disponibilizando o material certo, no local certo e na hora certa.
Em todos os mercados a exigência por qualidade, custos e prazos cresce continuamente. Não é diferente no segmento de moda infantil, e adicionalmente o atributo agilidade é um grande diferencial. Os picos de demanda giram muito rapidamente influenciados por períodos escolares e época de férias. Para uma organização exportadora como o Grupo Kyly, os lead times e a complexidade de servir vários mercados criam uma pressão por se estar permanentemente atento aos processos para garantir o cumprimento de prazos.
Quando a Kyly começou sua jornada Kaizen Lean no final de 2009, os tempos de atravessamento (lead times) eram assunto prioritário. O tempo total necessário para a fabricação de um produto depende de uma cadeia de processos – malharia, tinturaria, corte, estamparia, bordados e costura – muitos dos quais envolvem uma grande quantidade de trabalho manual. “O processo todo leva por volta de 40 dias”, diz João Ricardo Roeder, Gerente de Logística do Grupo Kyly. “A redução do lead time é muito importante para nós.” No caso do Grupo Kyly, a busca por um melhor fluxo interno do produto, com redução nos prazos em cada etapa, foi o motivador da contratação do Kaizen Institute e a adoção dos conceitos do Kaizen Lean.
Uma equipe de gerentes foi mobilizada a trabalhar conduzidos pelo Kaizen Institute. “Primeiro de tudo, desenhamos o Mapa de Fluxo de Valor para ver que tipo de Muda (desperdício) nós tínhamos”, disse Roeder. Esta atividade permitiu que a equipe identificasse os desperdícios dentro do conceito de valor agregado para os clientes da Kyly durante todo o fluxo do produto. “O time identificou os processos que acrescentavam valor, e os processos que não agregavam valor desde a compra do fio, beneficiamento, costura, etc. passando pela cadeia de transporte e estoque”, diz Jefferson da Silva Escobar, Gerente de Projetos do KAIZEN Institute Brasil.
“Foi possível visualizar o quanto alguns processos tornavam-se lentos por conta de uma distância física de um elo para o outro. Os colaboradores tinham que se deslocar, andar muito para resolver certos trabalhos e isso gerava uma lentidão em toda a produção”, observa Roeder.
Utilizando um Projeto de Fluxo Kaizen Futuro como seu guia, os profissionais envolvidos em vários processos começaram a implantar mudanças através de Workshops GembaKaizen.
Motivar as pessoas: como em todo processo de transformação Kaizen Lean, as pessoas são parte fundamental do processo. Bem treinadas e esclarecidas sobre os objetivos da empresa e do que se busca com as melhorias que estão sendo implementadas, os colaboradores atingem outro nível de engajamento e se comprometem a manter realmente um olhar atento no combate ao desperdício e na melhoria contínua de uma operação. Foi assim na Kyly. Com o tempo e o empenho necessário, as pessoas foram compreendendo sua parcela de contribuição no processo e a importância de se atingir níveis de eficiência maiores para que a empresa mantenha-se competitiva.
A participação dos trabalhadores tem permitido a Kyly criar muitas melhorias em toda a sua complexa cadeia de valor usando uma série de ferramentas Kaizen Lean. Por exemplo, foi implantando o Sistema Puxado utilizando a metodologia Total Flow Management. Isso tem eliminado estoques e permitido que a produção seja regulada pela demanda. “O Sistema Puxado é uma maneira diferente de pensar”, diz Roeder. “Você deve produzir somente o necessário, na hora certa”.
Os resultados são impressionantes. “Após a implantação da metodologia Total Flow Management, os resultados foram de uma redução do lead time de 56% na etapa de manufatura e uma redução de81% na variabilidade de programação dos recursos críticos” diz Hugo Coimbra, Consultor Sênior do Kaizen Institute trabalhando com a Kyly.
O conceito Kaizen, no entanto, não pode se limitar a mudar os processos, deve mudar também os comportamentos. “Algo importante que estamos enfatizando na Kyly é que a mentalidade KAIZEN não pode ser só falada, e não pode estar apenas no comportamento de alguns”, diz Escobar. “Kaizen na Kyly tem tido sucesso porque as pessoas compreendem que não se trata de julgar e culpar, mas sim de analisar problemas, resolver problemas, e tomar medidas para que esses problemas não se repitam. Podemos tentar aplicar as ferramentas, mas se as pessoas não estiverem prontas para aprender e para trabalhar em equipe, então elas não funcionarão”.
Para Roeder, a jornada KAIZEN é um compromisso contínuo, assim como é para a Toyota e outros líderes. “Quando terminarmos este projeto, então vamos criar outro fluxo de valor, e passar por mais KAIZENs”, diz Roeder. “Mas eu acho que é um projeto para sempre. Ele ficará para sempre na nossa empresa”.
Os bons resultados já refletem na maior estabilidade dos processos internos da manufatura e possibilitaram a visão de novos cenários de melhoria. “O projeto Kaizen ainda pode otimizar outros recursos e etapas, é um processo em evolução e que em breve deve apontar novos resultados”, enfatiza Escobar.
Fonte: http://blog.br.kaizen.com/tag/mizusumashi/
