FELIZ NATAL - FELIZ 2010

COP-15 - Mudança do Clima

A COP-15, 15ª Conferência das Partes, realizada pela UNFCCC – Convenção-Quadro das Nações Unidas sobre Mudança do Clima, de 7 a 18 de dezembro deste ano, em Copenhague (Dinamarca), vem sendo esperada com enorme expectativa por diversos governos, ONGs, empresas e pessoas interessadas em saber como o mundo vai resolver a ameaça do aquecimento global à sobrevivência da civilização humana. Não é exagero. De acordo com o 4º relatório do IPCC – Painel Intergovernamental de Mudanças Climáticas, órgão que reúne os mais renomados cientistas especializados em clima do mundo, – publicado em 2007, a temperatura da Terra não pode aumentar mais do que 2º C, em relação à era pré-industrial, até o final deste século, ou as alterações climáticas sairão completamente do controle.

Para frear o avanço da temperatura, é necessário reduzir a concentração de gases de efeito estufa na atmosfera, já que são eles os responsáveis por reter mais calor na superfície terrestre. O ideal é que a quantidade de carbono não ultrapassasse os 350ppm, no entanto, já estamos em 387ppm e esse número cresce 2ppm por ano. Diminuir a emissão de gases de efeito estufa implica modificações profundas no modelo de desenvolvimento econômico e social de cada país, com a redução do uso de combustíveis fósseis, a opção por matrizes energéticas mais limpas e renováveis, o fim do desmatamento e da devastação florestal e a mudança de nossos hábitos de consumo e estilos de vida. Por isso, até agora, os governos têm se mostrado bem menos dispostos a reduzir suas emissões de carbono do que deveriam. No entanto, se os países não se comprometerem a mudar de atitude, o cenário pode ser desesperador. Correremos um sério risco de ver: - a floresta amazônica transformada em savana; - rios com menor vazão e sem peixes; - uma redução global drástica da produção de alimentos, que já está ocorrendo; - o derretimento irreversível de geleiras; - o aumento da elevação do nível do mar, que faria desaparecer cidades costeiras; - a migração em massa de populações em regiões destruídas pelos eventos climáticos e - o aumento de doenças tropicais como dengue e malária. COP-15: É AGORA OU NUNCA!

Apesar de a UNFCCC se reunir anualmente há uma década e meia, com o propósito de encontrar soluções para as mudanças climáticas, este ano, a Conferência das Partes tem importância especial. Há dois anos, desde a COP-13 em Bali (Indonésia), espera-se que, finalmente, desta vez, tenhamos um acordo climático global com metas quantitativas para os países ricos e compromissos de redução de emissões que possam ser mensurados, reportados e verificados para os países em desenvolvimento. A Convenção vai trabalhar com o princípio das responsabilidades comuns, porém diferenciadas. Isso significa que os países industrializados, que começaram a emitir mais cedo e lançam uma quantidade maior de CO2 e outros gases de efeito estufa na atmosfera em função de seu modelo de crescimento econômico, devem arcar com uma parcela maior na conta do corte de carbono. Por isso, a expectativa é de que os países ricos assumam metas de redução de 25% a 40% de seus níveis de emissão em relação ao ano de 1990, até 2020. Os países em desenvolvimento, por sua vez, se comprometem a reduzir o aumento de suas emissões, fazendo um desvio na curva de crescimento do “business as usual” e optando por um modelo econômico mais verde. É isso o que fará com que Brasil, Índia e China, por exemplo, possam se desenvolver sem impactar o clima, diferentemente do que fizeram os países ricos. Para mantermos o mínimo controle sobre as consequências do aquecimento global, a concentração global de carbono precisa ser estabilizada até 2017, quando deve começar a cair, chegando a ser 80% menor do que em 1990.

Fonte: Thays Prado

O Verdadeiro Poder - Vicente Falconi

Alguns dos princípios do consultor Vicente Falconi, descritos em seu novo livro, O Verdadeiro Poder.

"Declarar um problema deve ser uma alegria"

Segundo Falconi, a maioria das pessoas reluta em assumir que tem problemas. Mas, para melhorar continuamente, as empresas devem fazer isso mesmo quando estão satisfeitas com seus resultados. É uma maneira de perseguir algo sempre mais ambicioso. "Se uma empresa quer vender mais, terá que declarar como problema o baixo volume de vendas mesmo que o desempenho dos vendedores seja considerado ótimo", afirma.

"A vontade de querer ser o melhor deve ser incentivada e valorizada"

Uma das maneiras de inspirar as pessoas a buscar o melhor resultado é fazer com que todos estabeleçam o que ele chama de "lacuna". É a distância entre o momento atual e um ponto ideal, estabelecido com base no desempenho de concorrentes ou numa aspiração, como ser o maior do mundo em um determinado setor. "Os principiantes tremem diante da lacuna porque pensam que isso é meta. Não é ", afirma Falconi . Segundo ele, a lacuna ajuda a estabelecer metas, além de dar uma visão de futuro para a companhia.

"Desições com base em opiniões, em geral são desastrosas"

Falconi acredita na disciplina da análise para estabelecer metas. É o primeiro passo para do método gerencial PDCA ( do inglês Plan, do, check and action ). "A meta fácil demais a ser atingida não leva à busca de conhecimento. A meta impossível de ser atingida leva ao desânimo. É por isso que a meta tem de ser colocada de forma técnica", afirma.

"Quem tem muitas prioridades acaba por ter nenhuma"

Segundo Falconi, é importante definir entre três e cinco metas prioritárias para perseguir e acompanhar. "Nunca mais que isso ", afirma Falconi. Do contrário pode existir uma confusão sobre o que de fato importa, o que compromete o sucesso do segundo passo do método a execução.

"Liderar é bater metas consistentemente"

Falconi tem uma definição pragmática a respeito da gestão de pessoas. Para ele a principal missão de um executivo é saber estabelecer metas e cobrá-las sistematicamente até atingi-las. "Somos procrastinadores " diz. "As pessoas gostam de ter metas porque sentem o que fazem é importante."

"Crie uma cultura de enfrentamento"

Para combater a falta de execução é preciso criar o que Falconi chama de "cultura de enfrentamento dos fatos". É fundamental para os outros dois passos do PDCA, checagem de resultados e correção de rumo. Significa, por exemplo, apontar quem não entregou resultados. Segundo Telles: "Melhor ficar vermelho uma vez do que passar o resto da vida amarelo".

"Nunca vi uma pessoa de sucesso que não ama o que faz"

Segundo o consultor , pessoas que não gostam do que fazem tendem a " livrar-se da tarefa o mais rapidamente possível ". Seus chefes deviam fazer um favor : dar-lhes a chance de encontrar algo que amem fazer, colocando-as à disposição de outro departamento ou, simplesmente, mandando-as embora" afirma ele.

Livro: O Verdadeiro Poder

Fonte: Revista Exame

Programa 10 ´S

No Brasil, em 1990 uma prática de uma política mais agressiva de abertura da economia começou a ser praticada. Algumas propostas para modernização do sistema de gestão já estavam sendo utilizadas por abnegados professores que estavam estudando novas metodologias, técnicas e ferramentas.

Conforme resultados excepcionais nesses estudos os executivos, gestores, consultores e empresários iniciaram novas formas de gestão, que assim, trouxe grandes resultados para qualidade e produtividade para as empresas brasileiras e gerando então um aumento na competitividade de produtos tanto no mercado interno quanto no mercado externo.

Novas propostas e metodologias chegaram de diversos países, em especial, do Japão. Os métodos gerenciais japoneses provocaram diversas polêmicas no que se refere a gerar as mesmas expectativas e resultados no Brasil.

O programa 10S é uma proposta que visa reeducar as pessoas, modernizar as organizações, buscar a melhoria nos ambientes, recuperar valores e cuidar da saúde e segurança. As empresas que adotaram as práticas, inicialmente do 5S, tem resultados comprovados de que o fortalecimento do espírito de equipe tem crescido e levando as pessoas a ter mais iniciativa e participar mais ativamente do cotidiano da empresa.

Na implantação do programa 10S, a avaliação é feita por dois avaliadores que devem ser treinados, um interno da área que está sendo avaliada e outro externo. Eles irão avaliar pelo menos 50 itens, com pontuações que variam de 0 a 10. Essa avaliação pode ser realizada a cada três meses, ou seis meses ou até mesmo uma vez ao ano.

Vamos aos 10S:

1º - Senso de Utilização (SEIRI)

Tem como objetivo, “separar por grau, tipo ou tamanho”. O ponto chave é saber o que seria essencial estar presente naquele ambiente de trabalho, eliminando tudo o que não agrega valor, utilizando todos os recursos disponíveis, evitando o excesso, desperdícios e má utilização.

Benefícios: maior senso de organização e economia reaproveitando o que está disponível, aumento da produtividade das pessoas envolvidas, menos riscos de acidentes no local de trabalho, evita compras desnecessárias e combate a burocracia.

2º - Senso de Ordenação (SEITON)

Ordenar é a conseqüência natural de arrumar aquilo que se utiliza é ter o que é necessário na quantidade certa, na hora e local adequados.

Benefícios: reduz tempo de busca do que se precisa, diminui a necessidade de controle de estoque, facilita a movimentação interna, aumenta a produtividade racionalizando o trabalho e diminuindo o cansaço físico e mental.

3º - Senso de Limpeza (SEISOH)

Este terceiro senso visa a limpeza, não basta varrer tirando o pó e a sujeira, é importante que cada um após utilizar um equipamento, uma ferramenta, veículo ou máquina os deixe limpos e em boas condições de uso. O contexto desse senso seria zelar pela conservação e limpeza de tudo que utilizamos.

Benefícios: ambiente mais sadio e agradável evita acidentes, proporciona maior vida útil dos equipamentos e máquinas, diminui o desperdício e a poluição além de melhorar a imagem da empresa.

4º - Senso de Saúde e Higiene (SEIKETSU)

Verifica se o espírito do programa está sendo absorvido, ou seja, checar o resultado parcial em toda empresa, checar os banheiros, refeitórios, oficinas, áreas operacionais. Se estes locais estão em ordem, o programa está sendo cumprido.

Benefícios: prevenção de acidentes, elevação dos níveis de satisfação e motivação pessoal, melhoria da qualidade de vida, combate a doenças.

5º - Senso de Autodisciplina (SHITSUKE)

Neste senso devem-se cumprir os procedimentos operacionais, a ética e os padrões da empresa. Seria o S mais complexo, pois os empregados devem executar as tarefas como hábito sem achar que não há nada para evoluir. A autodisciplina exige constante aperfeiçoamento. Um ambiente de trabalho disciplinado é a medida mais importante para se garantir a qualidade.

Benefícios: os empregados terão mais conscientização da responsabilidade em todas as tarefas, cumprirão as regras e procedimentos estabelecidos, tudo será executado dentro dos requisitos da qualidade, desenvolvimento pessoal e profissional estará em pauta nesse senso também, além de se poder incrementar a qualidade geral dos serviços e das relações interpessoais.

6º - Senso de Determinação de União (SHIKARI YARO)

Irá pregar a participação dos gestores em parceria com a união de todos os empregados. As chaves do senso são motivação, liderança e comunicação. Um ponto importante é a transparência na condução da gestão onde os gestores devem definir formas para que todos se encaixem no processo para assim se ter um bom trabalho de equipe, buscando o comprometimento de todos e alcançando assim resultados previstos.

Benefícios: aumento da confiança dos empregados dentro da organização, maior compromisso dos empregados visando os resultados desejados e melhora nas relações interpessoais.

7º - Senso de Treinamento (SHIDO)

Visa o treinamento do profissional e educação do ser humano, permitindo qualificar o profissional e engrandecer o ser humano que passa a ter maior empregabilidade. No ambiente da administração moderna o ser humano deve ser considerado de maior valor, pois através dele é que a organização irá atingir resultados desejados.

Benefícios: maior empregabilidade, aumento da produtividade e resultados e desenvolvimento de talentos.

8º - Senso de Economia e Combate aos Desperdícios (SETSUYAKU)

Este senso irá ajudar nos resultados da empresa, reduzindo custos e aumentando a produtividade. Devem-se estimular os empregados para que criem novas alternativas de redução de perdas de materiais e serviços, dando a eles noção da realização do trabalho com qualidade, contribuindo com a prática da reciclagem e com o meio ambiente.

Benefícios: economia para a empresa, redução de horas extras, preservação do meio ambiente, reeducação das práticas de aquisição de materiais.

9º - Senso dos Princípios Morais e Éticos (SHISEI RINRI)

Ter ética e ser capaz de voltar esforços para objetivos mais nobres e importantes da empresa. A empresa deve definir padrões de conduta, para que cada empregado saiba o que é certo e o que é errado.

Benefícios: empregados mais compromissados com os resultados da empresa, procurando agir com ética perante a própria empresa, clientes e fornecedores.

10º - Senso de Responsabilidade Social (SEKININ SHAKAI)

A responsabilidade social vai muito mais além dos pagamentos de impostos, tributos e cumprimento de legislação trabalhista e ambiental. A empresa e seus funcionários devem ter um compromisso com a sociedade. Incentivo da empresa juntamente com seus funcionários para realização de trabalho voluntário, atendendo entidades carentes.

Benefícios: melhoria da imagem da empresa perante a sociedade e órgãos do governo, maior produtividade dos empregados, participação do crescimento sócio – econômico da população.

Dentro da organização, a filosofia dos 10S deve ser exercida para que o objetivo seja a melhoria nas condições de trabalho, motivando assim os empregados para que possam transformar sua capacidade em realizações pessoais e para e empresa.

Fonte: Banas Qualidade

G.M.P. GOOD MANUFACTURING PRACTICES

GMP - Good Manufacturing Practices, ou BPF- Boas Práticas de Fabricação, é um conjunto de princípios e requisitos observados pelas empresas cujos produtos sofrem riscos de contaminação microbiológica, objetivando garantir a segurança total do consumidor, esses princípios são amplamente utilizados em indústrias de alimentos e de bebidas.

Alguns princípios gerais do GMP:
1- Pessoal - estabelece critérios para conduta das pessoas quanto a:
Higiene Pessoal
Uniforme e Acessórios - Roupas, calçados e luvas
Treinamento e conscientização para a prática requisitos GMP

2- Edifícios e Instalações - Especifica os requisitos dos edifícios e instalações e os critérios para sua limpeza e conservação
Edificações e área externa às mesmas - revestimentos de parede e pisos, sanitários, portas e janelas
Equipamentos- materiais de construção, lay-out e pintura
Princípios de manutenção preventiva e corretiva
Materiais de limpeza e desinfecção

3- Armazenamento e Distribuição - Especifica métodos de armazenamento e distribuição
Armazenamento e cuidados com os produtos e materiais
Condições adequadas para os veículos de transporte

4- Limpeza e Desinfecção - Especifica os procedimentos de limpeza e desinfecção
Processo, produtos e métodos de limpeza e desinfecção
Processos por meios químicos ou físicos

5- Sanitização (Combate às Pragas) - Estabelece condições e produtos para controle de insetos, roedores, pássaros e outros animais nas instalações de produção e arredores
Medidas de Controle
Aplicação de produtos para exterminação e controle de pragas
Tipos de programa de combate a pragas

Fonte: C.A.N.

Duas rodas - Investimentos R$ 5 bilhões

Principal centro financeiro da Região Norte, Manaus (AM) abriga o único polo de produção de motocicletas do País. Com 11 fábricas na Zona Franca e mais 10 com planos de iniciar produção nos próximos dois anos, o setor se prepara para uma capacidade produtiva anual de 3 milhões de veículos até 2013. Na primeira metade do ano, as fabricantes de motos investiram R$ 3,5 bilhões na Zona Franca e as autopeças, R$ 1,5 bilhão. Em faturamento e empregos, o polo só fica atrás da indústria eletroeletrônica. Em setembro, o setor faturou US$ 544,2 milhões, segundo a Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa).

O mercado brasileiro de motos assistiu a um crescimento contínuo por praticamente duas décadas, movimento só barrado este ano, após a crise financeira internacional. A indústria vai produzir 1,6 milhão de motos, volume 26% inferior ao de 2008, quando atingiu recorde de 2,14 milhões de unidades, elevando o Brasil a quarto maior produtor mundial, atrás da China, Índia e Indonésia. A falta de crédito retraiu o consumo, mas as fabricantes informam que já registram recuperação gradativa de vendas. Ainda assim, o mercado interno este ano deve encolher 20%, mas em 2010 será melhor.Uma das medidas de apoio às vendas é a decisão da Caixa Econômica Federal que abre, a partir de hoje, linha de crédito para motoboys.

A Caixa financiará a compra de motos em até R$ 8 mil, com recursos de R$ 100 milhões do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT). Mesmo com o mercado retraído, os investimentos do setor foram superiores aos de 2008. Segundo o diretor executivo da Associação Brasileira dos Fabricantes de Motocicletas (Abraciclo), Moacyr Alberto Paes, o aporte aplicado no primeiro semestre equivale ao de todo o ano passado. "Com a crise, as empresas colocaram o pé no freio no segundo semestre."

Fonte: Estado

Bonitos, compactos e ecológicos

Fiat 500

Saem os feios, sujos e malvados. Entram os bonitos, compactos e ecológicos. Em linhas gerais, esse poderia ser um bom resumo do plano anunciado nas últimas semanas pela Fiat para a recuperação da Chrysler, a combalida montadora americana que os italianos assumiram no início deste ano, como um dos produtos do rescaldo da crise de Detroit. O principal pilar do plano dos italianos consiste no fim de várias linhas de picapes e utilitários esportivos, que caíram em desgraça por causa da alta do preço da gasolina e da pressão ambientalista. Ao mesmo tempo, a Fiat-Chrysler deve lançar nos próximos meses no mercado americano uma série de veículos compactos. A estrela é o Fiat, 500, também conhecido como Cinquecento, carrinho criado no final da década de 50, que fez história na Itália e foi relançado na Europa dois anos atrás, com direito a uma festa em Turim com figurino inspirado no filme La Dolce Vita, de Federico Fellini.

O Mercedes Smart, obteve uma venda ácima do esperada no mercado americano e as outras montadoras como a Toyota e a Peugeout ja tem seus carros compactos.

Mercedes Smart

Toyota IQ

Peugeot BB1

Honda P-Nut

Mitsubishi +i MiEVMi

Fonte: Revista Exame

Do desejo à satisfação do cliente

Nos dias de hoje, em se tratando de relacionamento entre pessoas e empresas, as pessoas tem mais discernimento e sabem escolher o que desejam. Há muitas opções, e estando as pessoas mais cientes de seus direitos e escolhas, elas buscam empresas que podem fornecer tudo o que necessitam, e até empresas que possam ultrapassar suas expectativas.
Para conquistar as pessoas (que ainda não são clientes), a empresa deve identificar o que é de suma importância a elas, o que são valores reais e transformá-los em produtos e serviços.
Primeiramente, a qualidade e serviço num nível satisfatório eram fatores de grande importância. O foco estava na qualidade de se “fazer rápido, fazer melhor e aumentar continuamente a qualidade” a fim de ganhar a fidelidade do cliente.
Uma premissa importante a ser observada: “Cliente fiel é sempre cliente feliz?”. Não, pois o cliente pode ser fiel, mas estar insatisfeito e procurando o produto ou serviço daquela empresa por falta de opção no mercado. Atualmente, estamos vivenciando outro momento, momento este em que clientes podem estar satisfeitos, mas 65% a 85% desses clientes mudaram de fornecedores, pois acreditam que os antigos poderiam não estar oferecendo a melhor relação custo-benefício. Se aparecer uma oferta melhor, num custo reduzido, os clientes irão migrar para outros fornecedores.

O Instituto Tarps (Canadá), realizou pesquisas onde apontam que: 96% dos clientes insatisfeitos raramente reclamam. O cliente que reclama tem maior chance de votar a realizar negócios, mas suas solicitações de melhoria devem ser atendidas. Quando essas solicitações são atendidas, a porcentagem é de 82%. Quando um cliente tem problemas com uma empresa/fornecedor, estima-se que ela irá contar o ocorrido para 10pessoas. Se suas reclamações são relevantes e são atendidas, o cliente irá testemunhar a 5 pessoas.

Para conquistar ou “encantar” um cliente, a empresa deve proporcionar meios de realização, bem-estar e felicidade não só aos clientes externos, mas também os internos. Sendo assim, “a empresa existe para o cliente e não o contrário”. Devemos ter consciência de que o vínculo estabelecido entre cliente e empresa/fornecedor é que irá ser o elemento de julgamento do cliente.

Futuramente, há uma preocupação de como o cliente irá pensar e agir. Quais serão suas exigências? Como eles irão avaliar os produtos e serviços? Que mudanças irão requisitar? O fator que irá responder essas questões será o sentimento de parceria com a empresa/fornecedor e também a idéia de estar adquirindo um produto especial. Várias empresas estão tendo uma relação mais interativa com seus clientes por meio de pesquisas de opinião, centro de atendimento ao consumidor, e-mail de atendimento para envio de críticas, sugestões e elogios. Outra questão é como reorientar a empresa e os recursos para o que o cliente está pedindo? Como saber se estamos oferecendo o que foi pedido? Como obter um feedback dos clientes? Hoje, a relação entre cliente e fornecedor que não se estabelecer de forma cooperativa e gerar impedimentos à criatividade e a troca de idéias e informações, se tornará inviável.

Fonte: Dr. Cep

INVENTOR - Autodesk

A Prototipagem Digital está cada vez mais sendo utilizada como uma vantagem competitiva, os especialistas do setor estão incentivando a Prototipagem Digital como uma maneira de validar economicamente ideias de projeto e de acelerar o desenvolvimento de produtos mais competitivos. A prototipagem, permite atenuar os riscos de numa fase avançada do desenvolvimento do produto, verificar erros, incoerências ou omissões nos requisitos os quais se traduzem nessa fase em elevados custos de reconversão; No entanto, o desenvolvimento do protótipo poderá levar na fase iniciar a um aumento dos custos que serão atenuados se forem evitados os elevados custos de reconversões em fases avançadas do desenvolvimento .
A linha de produtos Autodesk® Inventor® oferece um conjunto abrangente e flexível de softwares para projetos mecânicos em 3D, simulação de produtos, criação de ferramentas e comunicação de design que ajuda você a tirar proveito economicamente de um fluxo de trabalho de Prototipagem Digital de forma a projetar e criar produtos melhores em menos tempo. O software Autodesk® Inventor® é a base da solução da Autodesk para Prototipagem Digital. O modelo do Inventor é um protótipo digital 3D bastante preciso que permite a você validar a forma, o ajuste e a função de um projeto durante o trabalho, minimizando a necessidade de testar esse projeto com protótipos físicos. Possibilitando a utilização de um protótipo digital para projetar, visualizar e simular os seus produtos digitalmente, o software Inventor ajuda você a se comunicar com mais eficácia, a reduzir o número de erros e a agilizar a entrega de designs de produtos mais inovadores.
Os produtos do software Autodesk Inventor incluem um intuitivo ambiente de design paramétrico para o desenvolvimento de esboços conceituais iniciais e modelos cinemáticos de peças e montagens. O Inventor automatiza a criação de geometrias avançadas para componentes inteligentes, como peças plásticas, estruturas de aço, máquinas giratórias, passagens de tubos e canos e chicotes de fios e cabos elétricos. Ele também ajuda a reduzir a sobrecarga em termos de geometria, para que você possa criar e refinar rapidamente protótipos digitais que validam funções de design e ajudam a minimizaros custos de produção.
Tradicionalmente, a validação das características operacionais de um design antes da sua criação costumava implicar a contratação de caros especialistas. Porém, com o Inventor, você não precisa ser um especialista em simulação para simular e otimizar com eficácia os seus designs digitalmente. A linha de produtos Inventor inclui a funcionalidade de fácil uso e perfeitamente integrada para análises de simulação de movimento e análises de tensão em nível de peças e estruturas. Com a simulação da tensão, da deflexão e do movimento, você pode otimizar e validar o seu design em condições reais, antes da construção efetiva do produto ou da peça.










Fonte: Autodesk

Projeto: Manufatura e Montagem (DFMA)

O projeto para manufatura e montagem o DFMA, Design for Manufacturing and Assembly, é uma filosofia que utiliza diversos conceitos, técnicas, ferramentas e métodos para aperfeiçoar a fabricação de componentes ou simplificar a montagem de produtos, utilizando para tal, desde a análise de valores de tolerâncias, acomplexidade do produto, número mínimo de componentes necessários, layout do produto dentre outros.

O DFM (Projeto para manufatura), traduz a busca durante o projeto, em tornar mais fácil à manufatura dos componentes que formarão o produto depois de montado. Enquanto DFA (Projeto para montagem) avalia todo o produto, não só as peças individualmente, e tende a simplificar a estrutura do produto enquanto mantém o projeto flexível procurando o mais eficiente uso da função do componente. Tornando a montagem do produto o menos custosa e mais otimizada possível. Deve-se ressaltar a necessidade de avaliar bem a necessidade de um componente, devendo sempre procurar reduzir ao máximo o número de componentes no produto final. Para tal, pode-sefazer uso de três regras básicas para verificar a necessidade de determinado componente :

1. Existe necessidade de movimento relativo entre as partes?

2. Existe necessidade de especificação de diferentes materiais por razões físicas/químicas?

3. O componente deve ser desmontável para facilitar manutenção?

Outro aspecto importante é a verificação da possibilidade de integrar funções em componentes quando possível, pois, componentes com funções integradas não precisam ser montados e, geralmente possuem menor custo de fabricação comparados com a soma dos custos das peças separadas. De um modo geral, o projeto para montagem tem como principais diretrizes:

• Projetar para um número mínimo de componentes;

• Utilizar componentes e processos padronizados;

• Desenvolver uma abordagem de projeto modular;

• Utilizar uma montagem empilhada/unidirecional;

• Facilitar alinhamento e inserção de todos os componentes;

• Eliminar parafusos, molas, roldanas;

• Eliminar ajustes;

• Utilizar e promover o trabalho em equipe (engenharia simultânea).

O projeto para manufatura tem:

• Compara o uso de diferentes combinações de materiais e processos de fabricação selecionados para as partes de uma montagem;

• Procurar padronizar materiais, acabamentos e componentes;

• Componentes com forma ergonômica;

• Determina o impacto no custo com o uso destes materiais e processos.

Fonte: Fernando Antônio Forcellini

Fabricando Aeronaves

O processo de voar sempre fascinou o homem, várias tentativas com inventos um tanto bizarras marcaram a história da aviação, mas nada se compara ao feito realizado pelo brasileiro Alberto Santos Dumont com o seu invento 14-bis, no qual conseguiu levantar vôo , percorrendo a distância de 220m durante 12 s , seis metros acima do solo, em Paris na França. Em pouco tempo, a indústria aeronáutica apresentou um salto gigantesco. Este artigo, comenta o processo de fabricação de um avião de grande porte.

1.0 Início do Processo

A montagem de um avião inicia com a fabricação das peças primárias que são: chapas, metálicos, usinados, compostos, tubos, cabos elétricos e demais componentes. Em seguida, essas peças vão sendo unidas umas com as outras para possibilitar a formação de subconjuntos e conjuntos estruturais (painéis, revestimentos, ferragens, nervuras, etc.
Consequentemente os conjuntos e subconjuntos irão se agregando e tomando forma, através do gabaritos maiores e de junções formando os segmentos. Os segmentos, são equipados com os sistemas do avião (ar-condicionado, pneumático, hidráulico, elétrico, comando de vôo, motor e trens de pouso.
Após a realização da junção asa/fuselagem, inicia-se a interligação dos sistemas, testes e montagem final. Em seguida é realizada a pintura, as atividades de preparação para vôo e posteriormente a entrega para o cliente.

Fonte: http://mechanical-engg.com/gallery/image/1880-composite-materials-aeroplanepng/?browse=1

A montagem propriamente dita de uma avião inicia-se com a montagem estrutural (fig.01), que é a fase onde os segmentos estruturais (seções de fuselagem), são construidos. Nesta fase as atividades de furação, rebitagem, selagem das peças, subconjuntos e conjuntos são predominantes. Essas montagens são executadas através da utilização de gabaritos de montagem, de modo a possibilitar o correto posicionamento e alinhamento das peças.
A figura 2.0, mostra o içamento de uma fuselagem traseira de uma aeronave Airbus A380, que deixa o gabarito de montagem após a finalização do segmento e a execução da montagem de um painel lateral a ser utilizado como parte integrante de um segmento (anel de fuselagem) de uma aeronave Boing 747.

Figura 01: Montagem Estrutural











Figura 02: Fuselagem

2.0 Montagem final

Considera-se a fase de montagem final aquela que é compreendida entre o término da montagem estrutural até a disponibilidade e entrega da aeronave ao cliente. A montagem final é composta pelas seguintes fases: -Pré-equipagem; -Junção das fuselagens; -Equipagem de sistemas; -Montagem final e testes; - Pintura; - Preparação para vôo e entrega.

2.1 Pré-equipagem
Nesta fase os grandes segmentos começam a receber os sistemas mecânicos, elétricos e eletrônicos da aeronave. Inicia-se a instalação dos componentes e equipamentos (cablagens, tubos, cabos, guinhóis, polias, isolamentos, válvulas, dutos e etc), nos grandes segmentos (fuselagem dianteira central, traseira, estabilizadores, e asas). Ocorre também o início parcial dos testes funcionais dos sistemas instalados na pré-equipagem, como testes de vazamentos de fluidos, ajustes de superfícies e regulagem de cabos de comando de vôo. A figura 03, mostra a fase de pré-equipagem de um Boing 747.

Figura 03: Fase pré-equipagem

2.2 Junção das Fuselagens

Nesta operação é caracterizada pela ligação estrutural entre os grandes segmentos (dianteira, centras e traseira) previamente equipados , dando a forma da fuselagem do avião. Esta operação é executada em um importante ferramental, chamado de gabarito de junção . No momento da junção o valor agregado da aeronave na montagem (custo do produto até um determinado momento) já é significativo ultrapassando a casa dos 40% do custo total . A figura 04, mostra o momento da junção da fuselagem.

Figura 04: Junção das fuselagens de um Boing 747

2.3 - Equipagem de Sistemas

Depois de realizada a junção das fuselagens, inicia-se a interligação entre si dos sistemas do avião (elétrico, hidraualico, pneumático, comandos e etc.) instalados parcialmente nos grandes segmentos na fase da pré-equipagem. Posteriormente ocorre a instalação e testes dos demais sistemas que dependem somente da fuselagem. A figura 05 mostra um Boing 737 em fase de equipagem de sistemas , após a finalização da junção das fuselagens.

Figura 05: Equipagem dos sistemas

2.4 - Montagem Final e Testes

É caracterizada pela fase após a junção da asa e da fuselagem, seguida da instalação do trens de pouso principal e auxiliar. Basicamente, compreende a interligação entre a fuselagem e a asa, instalação dos aviônicos (equipamentos eletrônicos de navegação, comunicação e controle) instalação dos motores, montagem do interior e os testes funcionais. Nesta etapa ocorre o power on, ou seja a energização do avião. Nesta fase o avião começa a ser equipado conforme a configuração definida pelo cliente. As figuras 06 e 07 mostra a montagem final da aeronave: motores, superfície de comando, interiores entre outros.

Figura 06: Montagem do motor

Figura 07: Montagem na linha de produção

2.5 - Pintura

Consiste no processo de pintura da aeronave, conforme logotipo e esquema de pintura definido pelo cliente. Na figura 08, mostra uma aeronave em processo de pintura.

Figura 08: Processo de pintura

2.6 - Preparação para vôo e entrega

Nesta fase, são realizadas atividades operacionais e vistorias, basicamente sem instalações. É caracterizada pela complementação dos testes que necessitam do giro do motor, compreendendo a inspeção final e a vistoria dos órgãos homologadores e vôos de produção , até a disponibilização da aeronave ao cliente.

Figura 09: Aeronave disponível para o cliente

Fonte: Eng. Gustavo Franco Barbosa

Metodologia O.E.E (Eficiência Global dos Equipamentos)

Profundo conhecedor dos inúmeros problemas que levam essas empresas a exibirem índices de produtividade quase risíveis diante dos equipamentos que possuem e analista de suas conseqüências negativas, esse executivo da CGE Consulting mostra, nesta entrevista a KSR Notícias, que as soluções estão disponíveis por meio das ferramentas ligadas ao OEE (Overall Efficience Equipment, ou eficiência global dos equipamentos), uma metodologia que, depois de produzir fantásticos resultados nos países mais competitivos, só agora começa a ganhar espaço no Brasil.

KSR Notícias - Do que trata, especificamente, esse programa?

Ruy Cortez de Oliveira - De buscar a eficiência máxima dos equipamentos, por meio de três fatores: a Disponibilidade de seu uso, o que implica nos custos; o Desempenho, ligado à velocidade de produção; e Qualidade, que significa excelência com zero de perdas. No primeiro caso, o que se pretende é manter o equipamento em operação pelo maior tempo possível, para que não haja o desperdício de suas funções. Quanto ao Desempenho, alcançar a maior performance técnica do maquinário, conforme suas especificações. E no que se refere à Qualidade, a eliminação de refugos e retrabalhos, que geram custos desnecessários.

KSR - Mas isso não requer a substituição de equipamentos obsoletos por outros, mais modernos?

Ruy - Não. Essa técnica mostra bem o contrário: é possível até dobrar a capacidade produtiva sem que isso exija um investimento adicional. A questão se resume a conseguir enxergar as razões técnicas das perdas existentes e eliminá-las. Nem sempre uma fábrica totalmente automatizada apresenta resultados operacionais melhores que os de um sistema manual. Se as tecnologias de gestão e controle não estão implementadas da maneira mais adequada, ou se não há um planejamento efetivo, ou ainda se não há capacitação das pessoas, também são geradas muitas perdas no processo. Todos esses fatores têm que estar eficientemente bem implantados.

KSR - E as empresas já começam a ter essa percepção?

Ruy - Praticamente não. Se no Brasil, hoje, houver umas 50 empresas que aplicam essa metodologia, é muito, e às vezes nem a usam de maneira plena. O investimento, nesse caso, é numa mudança de cultura. Fazer com que todo mundo assimile e pratique os novos conceitos, promovendo uma verdadeira revolução interna na forma de se produzir com eficiência. Se existe um parafuso solto, uma vibração, uma trinca, uma corrosão, é preciso ter consciência de que os grandes problemas vêm justamente dessas pequenas falhas. Um operário que trabalha numa máquina que sempre teve um vazamento acaba achando que aquilo é normal. Vale tudo para se encontrar e eliminar as inconveniências do sistema produtivo.

KSR - E quais seriam as ferramentas para se chegar a isso?

Ruy - O aumento do OEE é alcançado implantando-se oito ferramentas. Primeira: Manutenção Auto-Gerenciada, ou seja, a identificação dos possíveis problemas apresentados pelo sistema produtivo e a tomada de ações rápidas para eliminá-los. Desta forma, gradativamente, a equipe responsável pela área torna-se autônoma e decide pelas correções mais adequadas. A segunda, chamada Manutenção Planejada, busca a quebra zero nos equipamentos, através do aumento do conhecimento sobre ele, a outra ...

KSR - Mas como reverter essas perdas, efetivamente?

Ruy - Isso faz parte dos dois próximos passos. Realizado o mapeamento das perdas, é necessário montar grupos que vão analisar e estabelecer mecanismos corretivos. Esta fase é denominada Melhorias Focadas. Mas esse trabalho só é possível se houver treinamento do pessoal - e esse é a quarta ferramenta. Não adianta fazer esse trabalho se não for possível aumentar a habilidade e a capacitação de todos os níveis de organização, de forma racional, à medida em que esse conceitos forem sendo aplicados. A quinta ferramenta é o Gerenciamento Antecipado, que permite a aquisição “orientada” de outros equipamentos ou a introdução de novos processos e produtos com base no know-how obtido nas etapas anteriores. A sexta e a sétima ferramentas referem-se, respectivamente, à adoção de programas de Melhoria da Qualidade e Segurança Ocupacional e Ambiental. E, por fim, temos o Aumento da eficiência dos sistemas de apoio à produção, que têm a função de acelerar e desburocratizar o processo produtivo.

KSR - E o que se pode esperar como resultados?

Ruy - Os primeiros retornos acontecem já em seis meses. Ao final de dois ou três anos, os custos de fabricação, excetuando-se os custos das matérias-primas, se reduzem em até 30 %. É possível aumentar a produtividade no mínimo em duas vezes e reduzir em 50% os defeitos de qualidade. Para cada dólar que se aplica nesse trabalho, em média, há um retorno de até 20 dólares. Esses índices foram alcançados por várias empresas que adotaram o programa aqui e no Exterior."

Fonte: Kaizen Instituto

SONY VAIO X

A Sony, lançou o notebook mais leve do mundo com 655 gramas, o VAIO X., a tela tem 11 polegadas, discos SSD de 64GB e processador Atom, o que o coloca na categoria de netbook. Os Mac Air tem muito mais poder, a começar pelo Core 2 Duo. A leveza do VAIO X, é garantida com muita compactação mesmo, menos de 1,5 cm de espessura e uma estrutura de alumínio e fibra . Outro destaque fica para a bateria com autonomia nominal de 8 horas podendo estender-se a 16h com uma baterial opcional sobressalente.

Fonte: Revista Exame

I Fórum Lean Amazônia

Apresentação e Objetivos

O I Fórum Lean Amazônia dá sequência a uma série de fóruns que o Lean Institute Brasil promove em diferentes regiões do Brasil. Nestes eventos, enfatizamos as peculiaridades das organizações de setores econômicos regionais, trazendo a aplicação do lean como alternativa à melhoria de seus desafios específicos.

Nesta edição os principais objetivos deste evento são:

• Prover conhecimento sobre os princípios e ferramentas Lean.
• Promover o compartilhamento de experiências entre as empresas praticantes da região Amazônica.

Quem deve participar

• Empresas de diversos setores da indústria em diferentes estágios de implementação ou ainda aquelas que queiram, inicialmente, conhecer os conceitos e exemplos de aplicação.
• Diretores, gerentes e supervisores, provenientes da manufatura, logística, supply chain, qualidade, coordenação lean e melhoria contínua.

Informações: http://www.lean.org.br/forum-lean-amazonia.aspx

廃棄物 - Muda - Desperdício

A palavra´muda´, significado da palavra japonesa para o desperdício, foi dividido em sete principais desperdícios pelo sr. Taiichi Ohno, chefe da Toyota que são: - Excesso de produção; Trasnporte; Movimento; Espera; Processo; Estoque; Refugo.

Esses tipos de desperdícios são as atividades que adicionam custo mas não agregam valor. Numa Empresa Lean, estes 7 tipos de “Muda” são objetos de uma perseguição sem fim pela eliminação dos desperdícios. Aprender a enxergar o “Muda” a sua volta, é a chave para começar a sua jornada de transformação da sua organização em uma Lean Enterprise.

Em todas as atividades os desperdicios estão presentes, o objetivo das atividades de melhorias Kaizen e a filosofia lean manufacturing é a de identificar os desperdícios e reduzir ou eliminá-los.
A identificação do desperdício não é uma tarefa fácil, as vezes pelo fato de estarmos convivendo com os desperdícios acaba se tornando parte do processo. Por isso é importante saber identificar e atuar na redução do muda.

Figura: Excesso de Produção

Figura: Transporte

Figura: Movimento

Figura: Espera

Figura: Estoque

Figura: Processo

Figura: Defeitos, Refugos

Visualisando: Defeito, defeituoso, oportunidade de defeitos

Supondo que em um determinado processo, seja necessário calcular a sua capacidade, mas não se dispõe de dados do tipo variável, além disso, comparar esta capacidade com a capacidade de outros produtos. Como fazer neste caso?
Para calcular a capacidade para dados do tipo atributo deve-se considerar os defeitos ocorridos em um determinado período. Mas para o cálculo da proporção de defeitos deve-se definir:

Unidade: Um item que está sendo processado, um produto ou serviço entregue a um cliente. Exemplo: um telefone, um empréstimo, uma fatura, um tecido, um atendimento, etc.

Defeito: Uma falha em atender uma exigência de cliente: bloco de óleo do motor com vazamento, ar condicionado que não refrigera, tecido com manchas, fatura errada, etc.

Defeituoso: Uma unidade que contém pelo menos um defeito.

Oportunidade para defeitos: São as diversas chances ou oportunidades para que o produto apresente um defeito. O número de oportunidades de defeitos irá variar de acordo com a complexidade do produto. Exemplo: o número de oportunidades em um equipamento eletrônico pode ser superior a 3000.

Considerando os dois produtos da figura a seguir:

Figura 01: Produtos taça x automóvel

Estes são exemplos de produtos com complexidades distintas, quais são as oportunidades de defeitos de cada um?
Produto 1: mesmo sendo um produto simples várias oportunidades de defeitos podem ser identificadas, mas é necessário bom senso para limitar as oportunidades possíveis para o produto. Nesse caso pode-se definir três: imperfeições de vitrificação (acabamento), deformação e quebra.
Produto 2: como se trata de um produto muito complexo, existem inúmeras oportunidades de defeito.

Figura 02: Apresentação das possibilidades defeitos

Cálculo de medidas baseadas em Oportunidades

Defeitos por oportunidade, ou DPO: Expressa a proporção de defeitos em relação ao número total de oportunidades em uma categoria de produto/serviço.

Defeitos por milhão de oportunidades ou DPMO: A medida DPO pode ser traduzida para defeitos em um milhão de oportunidades (ou "partes por milhão": ppm). É igual a DPO x 1 000 000 (veja a tabela).

Tabela 1: Tabela DPO

Fonte: Domenech