domingo, 31 de janeiro de 2010




Os KPIs (Indicadores Chave de Desempenho), tiveram sua aplicação ampliada nas mais diversas questões referentes aos negócios nas empresas. Podem ser desenvolvidos com a finalidade de medir qualquer etapa de um processo ou resultado. Grandes empresas desenvolvem verdadeiros Cockpits, através dos quais acompanham metodicamente o seus resultados.

Os KPIs não estão limitados apenas às conhecidas métricas financeiras, a comparação dos indicadores pode apontar o caminho para a conclusão dos objetivos estratégicos de um empresa. É claro que cabe aos altos executivos e suas equipes, definirem quais serão os indicadores chaves de desempenho, que apontarão os resultados, bem como apoiarão os diagnósticos. Um método constantemente aplicado nas organizações para a escolha dos indicadores chaves de desempenho é o Balanced Scorecard.

A. Walker, vice-presidente dos serviços financeiros na filial de Londres da Hitachi Consulting e um perito em gestão de desempenho, fala de um banco no Reino Unido que não interpretou corretamente os seus indicadores. O banco procurou aumentar as receitas com um novo tipo de conta. Os funcionários de topo do banco definiram objetivos para o número de novas contas que cada filial teria de vender. Foi dito aos gestores da filial que seriam avaliados sobre o sucesso obtido em relação a estes objetivos de vendas.“Os gestores trabalharam com grande entusiasmo para subscrever clientes novos e atuais a estas contas,” diz Walker. “Tudo pareceu muito sensato.”No entanto, foi perdida uma medida financeira essencial na pressa em vender estas novas contas. As novas contas trouxeram menos receitas para o banco do que outros produtos já estabelecidos. Essas informações importantes não foram comunicadas aos gestores da filial, que encorajaram os clientes de longa data a transferir de outras contas (e, para o banco, mais lucrativas) para o novo e menos rentável produto.Durante determinada altura, os números de vendas pareciam excelentes. Havia apenas um problema.

O banco estava a perder dinheiro como resultado da mudança das contas antigas para as novas.“O desempenho do negócio desceu significativamente,” diz Walker.Neste caso, os funcionários top do banco deviam ter considerado as seguintes questões fundamentais::: Qual é o objetivo da atual ou nova estratégia? :: De que forma seria possível verificar o sucesso? :: Quais são as medidas que devem ser utilizadas para avaliar este sucesso?:: Poderia haver consequências não pretendidas ao focar em determinados KPIs?Em vez da medida "novas contas abertas", o banco deveria ter-se focado em "novas contas abertas para novos clientes", diz Walker.G. Boyd, director da unidade africana "Balanced Scorecard Collaborative" da Palladium Company, diz que medir o desempenho do negócio muitas vezes significa mudar o comportamento dos colaboradores, o que muitas vezes não é popular.“As pessoas por vezes reagem menos positivamente quando se apercebem que serão avaliadas,” diz Boyd, cuja organização ajudou a mais de 2.500 empresas, implementar sistemas de informação de negócio.Os workshops que juntam os membros do conselho e os gestores top de diferentes unidades de negócio podem ajudar a alcançar um acordo sobre os KPIs.

O próximo passo é levar a cabo workshops departamentais, nos quais gestores discutem com os colaboradores os KPIs que serão medidos, e por que razão. Os gestores devem considerar ligar as recompensas e sanções aos colaboradores em função do desempenho medido pelos KPIs, isto reforça a importância deles.Outro aspecto relevante referente aos KPIs, é o fato de que ao serem disponibilizados, torna-se possível comparar desempenhos entre empresas. As com melhor desempenho podem servir de Benchmark para outras que desejam alinhar-se com as melhores práticas no mercado.Seguem alguns exemplos de KPIs:::

Time to Market: Tempo de lançamento de um produto, faz parte do desenvolvimento do conceito a disponibilidade para venda.:: Lead TimeTempo de duração de um processo.:: OTIFOn time in Full - No tempo e completo, aplicado a distribuição de produtos e/ou gerenciamento de fornecedores.:: Stock OutNúmero de vezes ou dias que determinado item controlado no estoque chega a saldo zero.:: Market ShareFatia de mercado que um determinado produto possui em um período.:: Produtividade Homem/horaNúmero de unidade produzidas por mão-de-obra escalada na produção.:: OciosidadePercentual de tempo que um máquina, equipe, ou planta ficam parados.:: Giro de EstoqueConsumo (saídas) / Saldo médio de estoque.Construir um painel de Business Intelligence para governança corporativa é fundamental para suportar iniciativas da governança em TI.

Empresas que adotam soluções de Dashboard (painel) de governança estão atingindo maior visibilidade para aquelas áreas de negócio que historicamente ficavam à sombra das decisões, como TI, conformidade, risco, etc.Como conseqüência, a estratégia de negócios pode alinhar-se mais facilmente aos gastos de TI por meio do uso de métricas comuns, Balanced Scorecards e metodologias de governança complementar.As métricas usadas em Dashboards são comumente chamadas de Key Performance Indicators (KPIs), ou indicadores chave de performance, e medem o desempenho, objetivos e alvos pré-estabelecidos ou metodologias de Balanced Scorecards.

Os KPIs ajudam a direcionar o negócio rumo à estratégia traçada, servindo como guia de inovação de valor e qualidade.Isso possibilita aos colaboradores de uma empresa observar se a performance está acima ou abaixo do esperado em áreas críticas, podendo identificar e corrigir problemas ou capitalizar oportunidades em potencial de maneira praticamente imediata.Muitas empresas, no entanto, encontram problemas para definir um conjunto robusto de KPIs que seja realmente capaz de auxiliar o monitoramento e medição do seu desempenho.

Os KPIs dependem tanto da estratégia de negócio como da metodologia escolhida para governança, mas a definição deles é mais impactada pelo tipo de análise que será realizada.Geralmente, o problema é que as pessoas que definem o que está sendo medido têm perspectivas diferentes, ou seja, questões como quem, o que, quando, como e porque de determinado conjunto de dados variarão dependendo do componente de negócio medido ou do público.Por exemplo, usuários do Dashboard que lidam com infra-estrutura técnica e vulnerabilidades de hardware vão precisar focar em métricas que mostrem que operações de negócios ou sistemas críticos podem ser afetados no caso de um desastre ou rompimento. Outros grupos de usuários do Dashboard vão precisar mensurar áreas totalmente diferentes, como conformidade regulatória ou gerenciamento de risco, usando, consequentemente, KPIs mais comumente associados a tópicos de governança corporativa tradicionais. Ou seja, a necessidade pode variar (alguns usuários podem desejar obter medidas relativas a finanças, estoque, tempo de resposta ao cliente, etc), aumentando a complexidade do projeto. De qualquer forma, é importante definir o que se deseja saber, antes de definir os KPIs. Enquanto algumas informações podem ser compartilhadas por diferentes áreas e públicos em uma corporação, outras são de interesse mais específico. O mesmo aplica-se às medições de performance. Assim, é preciso decidir se serão construídos Dashboards distintos ou se é mais adequado combinar um grande conjunto (set) de dados num único Dashboard multifuncional.

Adicionalmente à criação dos KPI, a consolidação dos grupos de dados é ponto crítico para o sucesso de um Dashboard corporativo. Para painéis que provêm inteligência a um grande número de categorias de questões de governança, precisa-se arquitetar com muito cuidado uma infra-estrutura de suporte, com especial atenção à integração de dados, além de permitir fácil acesso aos KPIs a colaboradores e fornecedores.Dashboards de governança precisam suportar e direcionar a estratégia corporativa. Somente com a definição correta de KPI será possível saber se o negócio está no rumo certo, possibilitando a instituição de uma cultura de constante aprimoramento e responsabilidade.

Quanto mais preciso for o KPI, mais fácil será a conquista da excelência operacional em todas as unidades de negócio envolvidas. Se os indicadores apresentam falhas, a utilização dos sistemas de suporte de decisão de governança ficará prejudicada. O que não pode ser mensurado adequadamente não pode ser melhorado com eficiência. Determinando os KPI corretos para o seu negócioPara muitas empresas hoje, existe a importante questão: Qual o conjunto (set) de dados de negócio que proporcionam mais informações estratégicas para melhorar o meu negócio? :: Personalize os KPI para o seu negócio:: Hiperligações relacionadas:: Desenvolva um Business Intelligence Solutions:: Combine o Business Intelligence com o Business Scorecard ManagerOs KPI permitirão analisar o progresso e as deficiências da empresa. É importante escolher os indicadores que permitem corrigir o presente e planejar o futuro.A comunicação entre departamentos é essencial para escolher quais as medidas a se levar em conta.A integração de dados e a supervisão são essenciais para o sucesso na criação de KPI.

Medir o sucesso da organização depende da identificação e atribuição de prioridades aos indicadores que realmente interessam. Utilizar os indicadores incorretos pode fornecer uma imagem incompleta ou irrelevante do negócio. Ou, pior ainda, os KPI errados podem criar uma falsa confiança na Direção da empresa.Distinguir a diferença entre bons e maus KPI.Dedique algum tempo a separar os bons dos maus KPI.

Os maus indicadores têm tendência a ser vagos, os bons KPI obrigam a considerar todos os fatores que podem afetar um número.Por exemplo, definir unicamente um KPI como uma medida de aumento de vendas não é suficientemente específico. Integre os objetivos no KPI. Pretende definir um aumento-alvo em vendas por volume de dólares, ou um crescimento percentual? E ao longo de que período?Incentive a participação de todos os departamentos do negócio quando desenvolver os KPIs.Definir o tipo correto de objetivos e medidas deve ser um esforço de grupo, envolvendo colaboradores de todos os níveis do seu negócio.Os KPIs devem incluir dados integrados de todos os departamentos.

Quando os KPIs são definidos, a tarefa seguinte é medi-los com precisão nessas unidades de negócio. É importantíssimo a criação de um repositório central de dados para todos os grupos de negócio. Por exemplo, ao medir o desenvolvimento de um produto, poderá ter de incluir dados das vendas e do marketing, da engenharia, do provisionamento, da fábrica, das vendas e até mesmo de fornecedores e clientes.Os grandes players têm um funcionário top na empresa que supervisiona os dados.Mas poucas empresas recolhem e analisavam os dados através de várias soluções de Business Intelligence (BI). Não é realista gerir KPIs sem utilizar a automatização, se as informações não estiverem numa forma utilizável, não é possível geri-las.

BOAS DICAS PARA A DEFINIÇÃO DE KPIsPor Wayne Eckerson, Research Director: : Os KPIs são drivers de valor estratégico.Desenvolva a visão clara de que os KPIs demonstram e medem os drivers (direcionadores) chaves de valor estratégico. Tais direcionadores de valor nada mais são do que atividades, que ao serem executadas impecavelmente, avalizam o sucesso futuro da organização. Estas impulsionam a companhia de encontro aos seus objetivos tanto financeiros como organizacionais. Como exemplos podemos citar: O “nível de excelência referente a qualidade de um serviço” ou “O nível de satisfação dos parceiros de negócio”.: :

Os KPIs sempre serão definidos pelos Executivos da companhia.O grau de comprometimento dos executivos é fundamental pois conceiturão os drivers durante suas reuniões de planejamento. Nestas determinarão qual será o real direcionamento estratégico da companhia nos níveis: curto, médio e longo prazo. Tendo em mente obter o melhor aproveitamento possível dos drivers definidos, os executivos precisarão determinar como o desempenho organizacional será mensurado. A seguinte ideia deve fazer parte da formação administrativa de tais executivos: “Não podemos exercer uma gestão confiável sobre o que não podemos medir”, dito isso, lembre-se que o planejamento estratégico somente deve ser terminado após validarmos as medidas de desempenho.: :

Os KPIs precisam fazer parte do fluxo de informações da companhia.Os níveis hierárquicos precisam servir quais multiplicadores da utilização dos KPIs. Os executivos identificados como diretores, gestores ou mesmo superintendentes, entre outros, findam por gerenciar seus respectivos grupos. Estes grupos abaixo, assim como os superiores, realizam reuniões de planejamento estratégico que refletirão nos seus drivers aqueles apontados pelos seus executivos superiores. Desse modo, todo o fluxo de informação, sob o efeito cascata, usufrui e aprimora a utilização dos drivers, refletindo nos mais baixos níveis organizacionais os valores propostos pelos altos executivos da empresa.: : Os KPIs serão sempre construídos sob os padrões corporativos.Os padrões de medição não são impossíveis de serem alcançados, embora mostrem-se difíceis e trabalhosos de serem obtidos. Estes são a única forma de fazer com que um KPI flua ao longo da organização: :

Os KPIs, obviamente, são baseados em dados válidos.Mesmo antes de ser escolher determinado KPI para utilização, é importante ter ciência se a informação existe e qual a sua acuracidade. Não é raro quando a mesma não pode ser encontrada ou não seja fidedigna. Pode-se tomar dois caminhos: Ou opta-se pelo investimento em sistemas de captura de dados (Transformando-os em informações úteis), ou revisa-se o KPI pontualmente.: : Os KPIs devem primar pela simplicidade e compreensão.De acordo com o diretor da TDWI (The Data Warehousing Information), Wayne Eckerson, uma organização deveria ter, na média, sete KPIs por usuário. Mais do que isso torna difícil para os empregados tomarem as decisões requisitada para cada um deles. Por quê? Como existem muitos deles, findam por perder o seu poder de atração da atenção dos empregados, bem como modificar o seu comportamento. Adicionalmente precisam ser facilmente compreendidos, o modo como são calculados deve ser de domínio dos colaboradores. É necessário que tenham conhecimento sobre o que fazer ou não fazer para atingirem suas metas. Não se pode abrir mão dos treinamentos e das reuniões de acompanhamentovisando o perfeito entendimento. Lembre-se: Medidas de desempenho sem reuniões são inúteis.

Os KPIs serão sempre relevantes.Obviamente precisaremos efetuar a revisão pontual dos KPIs para testarmos regularmente a sua veracidade. Por submetê-los a auditorias regulares poderemos melhorar constantemente a performance da nossa companhia. Através de tais averiguações perceberemos a utilização e relevância. Caso percebamos que o mesmo não vem sendo utilizado, necessitaremos re-escrevê-lo ou descartá-lo. Muitos dos KPIs que definirmos terão um ciclo de vida, sob o qual produzirão excelente resultados, mas com o passar do tempo podem perder o seu valor, sendo necessário descartá-los ou redesenhá-los. Uma prática comum das organizações é a de realizar tais revisões a cada 4 ou 6 meses para constatar a eficiência de seus KPIs.

Os KPIs proporcionarão contexto relevante.Os números expressos por nossas métricas, refletirão a performance da nossa companhia sob um contexto específico. Nosso desempenho será analisado de acordo com as expectativas e o contexto será propiciado através dos limites, metas, benchmarks, etc. Os KPIs indicarão a direção da nossa performance, como: Acima, abaixo ou estático.

Os KPIs desenvolvem o empowerment nos colaboradores.Já conhecemos o agora velho ditado que diz: “Aquilo que não é medido não é gerenciado”. Adicione a este o seguinte: “Não pode ser medido aquilo que não possa ser recompensado”. A efetividade dos KPIs precisam de uma recompensa atrelada a eles. Cerca de 40% das empresas pesquisadas pela TDWI (The Data Warehousing Information) nos EUA informaram ter reestruturado seus sistemas de incentivos com a implementação de KPIs.: : Os KPIs conduzem a ações positivas.

KPIs não podem ser criados de forma isolada. Devem gerar ações de melhoria conjuntamente. Objetivos antagônicos poderão enfraquecer KPIs e colocar em risco a realização de importantes objetivos estratégicos da empresa.


Fonte: Andre Luiz Bernardes

sábado, 23 de janeiro de 2010

Takt Time e Tempo de Ciclo




O “Takt Time” corresponde ao ritmo de produção necessário para atender a demanda (a palavra alemã takt corresponde ao ritmo musical), ou seja, o tempo de produção que têm-se disponível pelo número de unidades a serem produzidas em função da demanda. Taiichi Ohno define o Takt Time como “o resultado da divisão do tempo diário de operação pelo número de peças requeridas por dia” (ALVAREZ E ANTUNES JR, 2001).

Para exemplificar, devemos supor um determinado produto a ser produzido em um tempo disponível de produção (tempo disponível = tempo total – paradas programadas), ou seja, temos 480 minutos de tempo disponível para produzirmos 300 unidades diárias (conforme demanda programada); o takt time será o tempo obtido pela divisão de 480 minutos pelo número de 300 unidades, que corresponde a 1,6 minuto para cada unidade produzida (a cada 1,6 minuto deve-se ter um produto acabado ao final do processo). É importante, sempre que se pensar em takt time, considerar a capacidade de produção.

O “Tempo de Ciclo” é o tempo necessário para a execução de uma peça, ou seja, o tempo transcorrido entre a repetição do início ao fim da operação.

É necessário considerar que cada posto de trabalho ou cada máquina possuem tempos de operação diferentes; uma máquina pode demorar 2 minutos para executar uma peça, ao passo que a máquina seguinte pode demorar 3 minutos e a seguinte demorar apenas 1 minuto. Então, o tempo de ciclo não é a somatória dos tempos e nem os tempos de forma individual; o tempo de ciclo será o tempo de execução da operação ou operações no posto de trabalho ou na máquina que forem mais lentos. No sistema de produção OPT são conhecidos como “recurso gargalo” e “recurso não gargalo”.

Desta forma, o tempo de ciclo é um fator limitante para o takt time, ou seja, o tempo de ciclo é determinado pelo recurso gargalo e não pelo ritmo da linha em função do tempo disponível e da demanda diária. Assim sendo, podemos dizer que o tempo da linha será sempre limitado pela capacidade (tempo de ciclo) ou pela demanda (takt time).

Para o estudo de caso deste projeto, o sistema de produção OPT requer o menor tempo de ciclo possível para que possa atingir a demanda diária exigida em função da previsão de faturamento e em função de atendimento ao Cliente (redução de lead time), cabendo aqui estudos para redução do tempo de ciclo dos recursos gargalo através da realização de melhorias em equipamentos e produtos (projetos Kaizen).

O Takt Time tem estreita relação com a Qualidade, pois as instruções de trabalho são elaboradas de tal forma que compreenda a solução imediata de defeitos que ocorram em processo. Caso o tempo de conserto seja superior ao Takt Time, o produto é retirado da linha e retrabalhado ou verificado em um posto “scrap”. Esteas rupturas necessitam ser estudadas para serem melhoradas (ou minimizadas) a fim de criar um fluxo homogêneo e contínuo de fabricação.

Em certas situações, utiliza-se o Andon (sinalizador luminoso) associado a um temporizador para indicar o ritmo dos processos. O Andon tem como finalidade, além de informar problemas em processo como paradas de máquina, também indicar quando o processo está atrasado em relação ao Takt Time. Pode-se também utilizar um sinalizador sonoro para indicar o tempo de ciclo das operações, facilitando assim o controle do ritmo pelo operador. Atuei em uma empresa eletro-eletrônica onde haviam sinalizadores sonoros para controlar o takt time; a cada determinado tempo de ciclo, um sinal sonoro ocorria no começo da linha de montagem para indicar o tempo de início e fim de ciclo. O próprio operador controlava, portanto, o seu ritmo de trabalho dentro do takt time (sistema de produção seriada, sistema one piece flow).

Pode-se também utilizar painéis de gestão visual, entre outros indicadores de Takt Time em função das peças a serem fabricadas, das etapas da produção e até mesmo dos equipamentos utilizados.


Fonte: Sandro Contidio

domingo, 10 de janeiro de 2010

Estabilidade na Produção da Toyota - Brasil



Este artigo procura mostrar, como a Toyota prioriza a estabilidade do seu processo produtivo, e de que maneira e com quais ferramentas seus profissionais “lutam” diariamente contra as causas da instabilidade. Inicialmente, apresenta-se a definição de estabilidade pela Toyota e em seguida, mostra-se a relevância do planejamento efetivo dos recursos produtivos. Os fatores que geram instabilidade são mostrados assim como os métodos para a resolução destes problemas. Destaca-se ainda o papel fundamental da média gerência no esforço para garantir a estabilidade, e finalmente, sugere-se às empresas que estão iniciando ou já estão avançadas em suas respectivas jornadas lean, colocarem a busca do equilíbrio como elemento central em suas estratégias. Em particular, mostraremos as instabilidades na linha de montagem devido às mudanças da demanda do cliente, como isso afetava a velocidade da linha e a necessidade de modificação na distribuição do trabalho.

1) DEFINIÇÃO DE ESTABILIDADE NA TOYOTA
A estabilidade na produção ocorre quando se consegue produzir de acordo com o planejado, isto é, primeiramente calculando-se o Takt Time (ritmo da demanda do cliente) e determinando quais são os recursos necessários (quando se fala “necessários”, entenda-se a quantidade de pessoas, máquinas e materiais definidos pelo Takt) para se produzir com o menor desperdício possível, sem afetar a segurança e garantindo a qualidade.De acordo com a Toyota, uma produção é estável quando atende no mínimo 95% do planejado, com recursos para conseguir recuperar o atraso dentro do mesmo período, pois vivemos em um mundo no qual os problemas certamente ocorrerão. É por esta razão que na Toyota os turnos de trabalho são espaçados, de uma a duas horas, e portanto cada turno deve recuperar seu atraso.Além disso, uma produção ou processo é considerado estável quando tiver métodos claros e robustos para rapidamente resolver todos os problemas ocorrentes.

2) PLANEJAMENTO DOS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA A ESTABILIDADE
A etapa de planejamento dos recursos recebe sempre uma dedicação cuidadosa da Toyota de modo a evitar ao máximo os desperdícios ou não prover os recursos necessários para atender a demanda. Em particular, os 4M’s (Mão de Obra, Método, Material e Máquina) são minuciosamente planejados.








a) MÃO-DE-OBRA

O número de pessoas necessário é obtido pela divisão do tempo de trabalho requerido pelo tempo Takt (ver “Manual Criando Fluxo Contínuo”, de Rother e Harris publicado pelo Lean Institute). Mas como vivemos em um mundo imperfeito, identificamos um tempo de Ciclo Operacional para a linha ou célula, normalmente entre 90% a 95% do valor do Takt calculado. Por exemplo, se tivéssemos um Takt de 15 minutos por veículo, o tempo de Ciclo Operacional será de 13,50 a 14,25 minutos por veículo, ou seja, a linha deverá trabalhar um pouco mais rápido e com mais pessoas que o necessário.


b) MÉTODO

No caso de linhas de produção compostas de vários estágios ou estações de trabalho, o tempo de Ciclo Operacional é conhecido como “Line Speed”, a velocidade na qual devemos trabalhar. Assim se determinarmos que a velocidade da linha seja, por exemplo, 13,5 minutos, cada pessoa teria 13,5 minutos de exercício a ser realizado por estágio de trabalho. A TCTP (Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado, um dos documentos do Trabalho Padronizado) era então elaborada com esse tempo de 13,5 minutos e o conteúdo, tempo e seqüência de cada operação definidos.


c) MATERIAIS

Os materiais deveriam também obedecer ao Line Speed, ou seja, a movimentação e as rotas de entrega de materiais (ver o Manual “Fazendo Fluir os Materiais” de Harris, Harris e Wilson publicado pelo Lean Institute) deveriam acontecer dentro do intervalo de 13,5 minutos. Mas como esse tempo demandaria muitos recursos, normalmente a Toyota utiliza rotas de 1 hora.


d)MÁQUINAS

No caso de linhas de montagem, com cada estação de trabalho tendo o comprimento de 5 metros, resulta em uma velocidade da esteira transportadora de 0,37 metros/minuto (5 metros / 13,5 minutos por veículo), e as máquinas e equipamentos de cada estágio devem ser projetadas com o seu tempo de ciclo em até 80% do valor do Line Speed (13,50 x 0,80 = 10,80 minutos por veículo). Deste modo é por onde determinávamos o projeto de um equipamento, observando-se as possíveis variações nesta velocidade.

3) COMO MEDIR E ACOMPANHAR A ESTABILIDADE
Como saber se um processo ou linha esta estável? Deve-se definir a expectativa de produção hora a hora e registrar a produção real. Os desvios entre o real e o planejado representam a falta de estabilidade do processo, significando a ocorrência de problemas.Para o exemplo já mencionado, sabíamos que em uma hora de trabalho deveriam ser produzidos 4,44 veículos, e para 8 horas de trabalho em 1 turno seriam produzidos 35,5 veículos. O controle da produção era feito por um quadro de acompanhamento, onde eram anotados o planejado x real. A cada hora de trabalho, o líder acompanhava o que tinha sido realizado, e não havendo problemas, era anotado que neste intervalo de hora foram produzidos 4,44 veículos. Mas se por exemplo, um problema em uma determinada máquina parava a linha por 10 minutos, marcávamos que a produção tinha sido de 3,70 veículos e com 10 minutos de atraso ou parada da linha (assim sabíamos a cada hora o atraso e respectivos problemas, e no final do dia o atraso acumulado).Na verdade, era observado o indicador “downtime do processo”, pois quanto maior o valor deste indicador, mais instável era o processo. Para uma produção ser considerada estável, no exemplo acima o permitido era atingir no máximo 27 minutos de downtime (atraso acumulado para um total de 480 minutos por turno). A produção em atraso poderia ser recuperada com horas–extras.A mudança na demanda também gera instabilidade, pois a velocidade da linha deve ser alterada e isso sempre determina uma nova TCTP, ou seja, uma redistribuição do trabalho e de pessoas. Essas alterações incluíam o rearranjo do lay-out, da quantidade de pessoas e modificações nos equipamentos, gerando muitos problemas no decorrer da produção. O downtime nesta situação chegava a níveis altíssimos, pois era necessário uma perfeita interação entre pessoas, métodos, materiais e máquinas à nova velocidade da linha.No quadro de acompanhamento da produção, muitos problemas provenientes dessa interação eram anotados, e a equipe composta da Chefia em conjunto com os operadores tinham que realizar kaizens para eliminar ou reduzir as causas dos problemas.

4) MÉTODOS PARA GARANTIR A ESTABILIDADE
Como conseguíamos a estabilidade da produção? Bastava resolver os problemas quando eles apareciam, o mais rápido possível, com método científico ou embasado no conhecimento e atitudes da Média Chefia. As paradas de linha ocorrem devido a inúmeros problemas tais como máquinas com deficiências, quebras, set-up altos, falta de peças, erros do operador, peças incorretas ou com problemas, e outros. Tudo era anotado no quadro de acompanhamento da produção e abordados pela equipe assim que surgiam. Exemplificando, se houve a parada devido a uma disfunção em um equipamento, imediatamente a chefia começava a planejar um kaizen para eliminá-la ou reduzi-la, pois sabia que este problema poderia voltar a acontecer. Dentre as várias dificuldades, era escolhido um tema (problema principal) e aplicado os “cinco por quês” para encontrar a causa raiz.Importante ressaltar que o alerta para uma possível parada e a real necessidade “em parar” era determinado pelos operadores. Outro exemplo, um operário que se atrasou durante o trabalho podia através de uma “cordinha” (ou de botoeiras em todos os estágios ou postos de trabalho) avisar que estava com dificuldades. Ao usarem esses dispositivos, acionava-se um andon (neste momento acendia uma lâmpada amarela) que indicava qual área estava enrolada e determinava um certo tempo (o décimo da fração do Takt ou Line Speed) para que se fosse resolvido o problema.A lâmpada amarela acesa desencadeava uma verdadeira “batalha”, onde os líderes, supervisores e chefes dos setores corriam para verificar e sanar a questão antes que a linha parasse, isto tudo dentro de um décimo da fração do Line Speed. Caso não conseguissem resolver a tempo, ao acender a lâmpada vermelha, várias outras lâmpadas vermelhas ficavam acesas na sala da Direção da área, na sala do Chefia da Manutenção, e se fosse o caso, na sala do Departamento que gerou a falha (muitas vezes, ao se montar o câmbio, ocorriam erros com as peças usinadas, e as Chefias imediatamente seguiam para a linha onde acontecia o problema). Quando infelizmente a linha parava, todo um grupo de pessoas de diversas áreas correlacionadas partia para a resolução mais metódica, e essa reação das pessoas era automática, melhor explicando, era um hábito. No final do controle horário, o problema era descrito, o tempo de parada determinado, e anotada a quantidade de veículos produzidos.Esse procedimento era diário, e assim os problemas não solucionados ou repetitivos eram identificados. Partia-se então para uma ação mais sistemática quando os responsáveis pela Produção (chefes, supervisores, encarregados) se reuniam durante o dia para resolverem falhas mais significativas, através de abordagem científica e determinando um plano de ação, com urgência na execução durante e após o expediente, inclusive durante as “paradas de linha”. Nestas paradas as pessoas da linha eram deslocadas para irem executar os kaizens determinados pelo plano de ação e isso era vital, os próprios funcionários faziam as melhorias.

5) O PAPEL CENTRAL DA MÉDIA CHEFIA PARA GARANTIR A ESTABILIDADE
A responsabilidade de ação no “chão de fábrica” é da Média Chefia e não da Direção. Ela deve direcionar as ações imediatas (quando o andon fica amarelo), emergenciais (quando o andon fica vermelho), e coordenar a resolução de problemas através de grupos de CCQ, CK (Circulo de Kaizen) e Sugestões. Deve tomar as decisões, solicitar os recursos à Direção, coordenar e integrar os departamentos da Manutenção, Ferramentaria, Engenharia, Qualidade, Recursos Humanos, Suprimentos e outros. Deve ter bom relacionamento e livre acesso a todos esses departamentos.Muitos poderiam questionar a capacidade da Média Chefia em planejar e executar as melhorias. Isso era possível na Toyota do Brasil devido a uma estratégia da Direção em que, geralmente os Chefes ou Supervisores eram profissionais bastante qualificados, oriundos da Engenharia Industrial/Processos, que após alguns anos de treinamento na Engenharia e em outras áreas (inclusive com estágios na matriz) eram promovidos para a área produtiva. O que significa dizer que a Chefia da produção tinha o conhecimento técnico para abordar cientificamente os problemas, dentro do procedimento da empresa e do departamento, e com o apoio das pessoas da produção. Este procedimento acelerava a resolução do problemas, pois não era necessário esperar que os departamentos correlacionados se deslocassem para resolver.Como mencionado, um dos recursos interessantes para a resolução das equações mais difíceis era a Chefia entregar aos grupos de CCQ (Círculo de Controle da Qualidade) e CK (Círculo de Kaizen), a obrigação de entender, analisar, diagnosticar e resolver o assunto. Neste caso, o tempo de resolução era mais prolongado, e levava em média de 3 a 6 meses sob a orientação da própria Chefia. Outro recurso utilizado era o Plano de Sugestão, no qual os funcionários ao detectarem problemas resolviam sob orientação, então preenchiam os formulários de sugestão para apresentarem à Direção. Esse é outro diferencial da Toyota, pois é voluntário e resgata a participação de todos na luta contra os desperdícios e problemas.Com todas essas funções, a Média Chefia desempenha a função do “gerente de fluxo de valor”, pois é responsável pelo produto porta a porta. Este profissional é suportado pelo seu staff, seus funcionários e por todos os responsáveis de outros departamentos. Esse é um dos diferenciais do Sistema Toyota de Produção, o comprometimento e o envolvimento das pessoas quanto à resolução dos problemas. Percebe-se que todos estão engajados na melhoria contínua da empresa.

6) LIÇÕES PARA OUTRAS EMPRESAS.
Nossa experiência implementando “lean” tem demonstrado que para as empresas que estão iniciando ou que já estão a algum tempo na Jornada Lean, devem principalmente focar a estabilidade básica dos processos, o planejamento adequado, o acompanhamento real do planejado, a resolução dos problemas e na formação das lideranças, talvez com a participação diária de um “sensei” (especialista em lean), pois a continuidade só é conseguida com a postura das pessoas. Inicialmente este sensei deverá estar ligado diretamente ao número “1” da empresa, reportando as ações, os resultados, e sendo respaldado em todas as mudanças necessárias. O número “1” também deve ser reeducado, pois devemos seguir o pressuposto de que o superior sempre deve estar ao mesmo nível do especialista, para que possa dar continuidade ao ensinamento.Os Departamentos da Produção, PCP e Engenharia Industrial devem implementar o procedimento de planejamento e acompanhamento da produção de forma sistemática, com planos, relatórios produtivos e medição dos indicadores. Implementar reuniões de acompanhamento dos problemas levantados na produção para a rápida remoção do desperdício, além da intervenção imediata da Liderança para os pequenos e fáceis problemas (não se esquecendo que estes devem ter treinamento para tal).Outro ponto importante é a necessidade de reestruturação dos Departamentos da Manutenção, RH, Engenharia, Qualidade e Suprimentos, para que apóiem as necessidades da Produção quanto às necessidades de melhor nivelamento e otimização dos recursos.A Manutenção deverá melhorar o atendimento à Produção, com metodologia de elaboração de ordens de serviço que facilitem a identificação do tipo de trabalho, sua prioridade, e intervenção, levantar exatamente sua capacidade x eficiência de atendimento, classificar os serviços e máquinas críticas (curva ABC), e implementar o plano de manutenção preventiva, direcionando para a implementação do TPM.O Departamento de RH deverá apoiar na reestruturação dos turnos, prevendo intervalos para a possibilitação de recuperação dos atrasos, reelaboração dos níveis organizacionais para permitir os funcionários multi-funcionais, planejamento de treinamentos e aperfeiçoamentos das pessoas, entre outras ações.

7) CONCLUSÃO.
A “Estabilidade” do processo é o alicerce básico que devemos procurar, pois ele sustenta o “Sistema Toyota de Produção”. É de fundamental importância para as empresas iniciantes na implementação Lean que antes da introdução das ferramentas tenham os 4M’s estabilizados, e isso é conseguido pelo trabalho em equipe, sendo que a Média Chefia tem papel fundamental neste processo.


Autor: Sergio KamadaPublicado: 08/06/2007

sábado, 2 de janeiro de 2010

Montadoras: 80 Lançamentos


Sem a muleta do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) reduzido, que impulsionou o mercado durante o ano inteiro e em 2010 só terá validade até março, a indústria automobilística aposta em lançamentos e na continuidade do crédito fácil para superar as vendas deste ano em pelo menos 300 mil unidades e bater novo recorde, com 3,4 milhões de veículos novos só no mercado interno. Até agora, há indicações de pelo menos 80 lançamentos no próximo ano, entre carros nacionais e importados. Dessa leva, 36 são modelos inéditos, como o Fiat Bravo e a minivan derivada do Citroën C3. Este ano, ocorreram 22 lançamentos. Há nove reestilizações previstas, entre as quais a do Renault Logan e a do Ford EcoSport; e dezenas de novas versões de carros em circulação, como a SpaceFox Cross, da Volkswagen.

A indústria automobilística responde por mais de 5% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e conta também com a continuidade do crescimento econômico para garantir em 2010 seu melhor ano da história. Este ano já foi recorde, embora tenha começado sob forte turbulência internacional. Até dia 24, foram licenciados 3,085 milhões de veículos. Com as 40 mil unidades previstas para serem vendidas esta semana, o setor encerrará o ano com mais de 3,1 milhões de unidades, 10% acima de 2008.

Com o desempenho, o País garante o posto de quinto maior mercado mundial de veículos pelo segundo ano seguido. Em produção, assegura o sexto lugar, mesmo perdendo importante fatia nas exportações por causa da crise nos principais mercados compradores e da valorização do real. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.