sábado, 24 de julho de 2010

Design for Six Sigma – DFSS



O Design for Six Sigma (DFSS) é uma extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou serviços) e processos, que surgiu na General Electric (GE) ao final da década de 1990. O DFSS pode ser definido como uma abordagem metodológica sistemática, caracterizada pela utilização conjunta de métodos estatísticos e de engenharia. Quando adequadamente empregado, permite que a empresa lance no mercado o produto certo, no prazo mais curto possível e com custos mínimos.

- O DFSS é uma valiosa metodologia de apoio ao processo de desenvolvimento de produtos.
- O DFSS é uma metodologia analítica mais complexa e com características próprias, que integra engenharia de sistemas a técnicas estatísticas.
- Somente as ferramentas, sem o conhecimento de sua aplicação nas oportunidades específicas que surgem durante o processo de desenvolvimento de produtos, não são capazes de assegurar o sucesso do DFSS.
- Cada necessidade identificada é tratada da forma mais apropriada à sua natureza.
- Algumas são objeto de análises estatísticas e outras são examinadas por meio de outros procedimentos.
- O DFSS sempre busca um equilíbrio entre custo, prazo e qualidade. O nível seis sigma nem sempre é o valor ótimo visado pelo projeto – freqüentemente, níveis inferiores (ou superiores) são mais adequados.
- No longo prazo, o DFSS reduz o tempo de ciclo, já que seu emprego resulta em um maior domínio do processo de desenvolvimento do produto. O DFSS sempre busca um equilíbrio entre custo, prazo e qualidade.
- O DFSS é uma metodologia sistêmica que otimiza conjuntamente todas as CTQs, visando a melhor performance para o sistema.
- O DFSS é uma metodologia abrangente. O DFM constitui apenas uma das técnicas que podem ser utilizadas em sua aplicação.
- O DOE e o Projeto Robusto são apenas duas das diversas técnicas que podem ser utilizadas na aplicação do DFSS e representam apenas uma pequena parte da metodologia.


O DFSS deve ser usado quando:

- A empresa pretende criar um novo produto ou processo.
- A melhoria do produto ou processo atual, por meio do uso do método DMAIC e mantendo a tecnologia instalada, já se mostrou insuficiente para atender às necessidades dos clientes. Neste caso deverá ser feito um redesenho ou reprojeto do produto ou do processo.
- O processo envolvido já atingiu seu nível máximo de performance (process entitlement). Por exemplo, se a capacidade máxima de um processo é produzir 2000 unidades por dia, sendo que já se opera nesse nível de produção, e se existe a necessidade de fabricação de um maior número de unidades do produto, deve-se buscar criar um novo processo para substituir o atual. O nível máximo de performance do processo deve ser determinado e analisado para todas as possíveis métricas de interesse, tais como capacidade de produção, custo da má-qualidade, rendimento e tempo de ciclo.

O método para a implantação do DFSS, utilizado inicialmente pela GE e posteriormente difundido para outras empresas, é denominado DMADV. Esse método, é constituído por cinco etapas – Define, Measure, Analyze, Design e Verify – que devem ser executadas pela equipe (multifuncional) responsável pelo projeto do novo produto.

Algumas das principais ferramentas de análise usadas de forma integrada às etapas do DMADV são: Mapa de Raciocínio, QFD, Questionário, Pesquisa de grupo-foco, Survey, Amostragem, Modelo de Kano, Diagrama de Afinidades, Histograma/Boxplot, Testes de Hipóteses/Intervalos de Confiança, Análise de Conglomerados, Análise Fatorial, Análise Conjunta, Mapa de Percepção, Benchmarking, Engenharia Reversa, Mapa de Produto, Análise de Séries Temporais, Análise de Regressão, TRIZ, Simulação, Engenharia e Análise de Valor, Design for Manufacturing (DFM), Design for Assembly (DFA), Análise de Pugh, Planejamento de Experimentos/ANOVA, Design Charter, FMEA/FTA, Análise de Tempo de Falha, Testes de Vida Acelerados, Mapa de Processo, Carta de Controle e Índices de Capacidade de Processos.

Fonte: Cristina Werkema www.werkemac.com.br.

quarta-feira, 14 de julho de 2010

Supermercado Lean




O supermercado lean, é integrante do Sistema Toyota de Produção que é um pequeno armazém responsável pelo abastecimento do sistema puxado que pode conter produtos intermediários e acabados, além de armazenar peças de fornecedores externos. Pode ser definido como sendo a interface entre os processos internos entre si e entre a fábrica e os fornecedores externos.
A implementação de um supermercado lean não é obrigatória, ela é feita, tipicamente quando, em meio a um fluxo contínuo, um dos processos fabrica em lotes ou quando dois ou mais consumidores utilizam o mesmo material .
O supermercado funciona de modo análogo àqueles no qual se compra os alimentos como Pão de Açúcar®, Wal Mart® e Carrefour®. Na verdade, foi observando um deles que Taiichi Ohno, durante sua visita aos Estados Unidos, começou a criar o conceito de produção puxada . Nesse tipo de loja, existem inúmeros itens expostos nas gôndolas que vão sendo retirados diretamente pelos clientes e colocados em seus carrinhos de compra. Enquanto isso, um colaborador do supermercado é responsável por repor os itens consumidos para que estejam sempre disponíveis.
No sistema just in time, o abastecedor da linha de produção vai ao supermercado, retira os itens indicados nos kanbans e os coloca no carrinho de transporte. Depois disso, deixa os kanbans de produção, que estavam juntos com o material em estoque, e segue para reabastecer as células. A partir de então, um outro colaborador coleta os kanbans e reabastece as prateleiras com as mercadorias obtida de fornecedores externos ou itens produzidos internamente.
Um supermercado, de acordo com o sistema toyota de produção, é formado por vários corredores delimitados pelas estantes de armazenagem. Cada uma delas possue prateleiras que são divididas em pequenos espaços os quais preenchidos com um único tipo de produto. Essa técnica, conhecida como endereçamento do armazém, permite que um produto seja achado rapidamente atavés de seu endereço. Em uma analogia simples, pode-se dizer que o endereço é um par de coordenadas x e y, já o armazém seria equivalente ao plano cartesiano.
Ao se fazer um layout do supermercado, deve-se estar atento à divisão dos corredores em dois tipos: de abastecimento e de retirada. Esse último é usado pelo abastecedor das linhas para fazer o picking dos itens indicados em cada kanban. Por sua vez, o outro tipo de corredor é utilizado pelo movimentador de materias para repor os itens retirados com os materias obtidos dos fornecedores internos ou externos. Dessa forma, pode-se retirar um produto localizado em um corredor que está sendo abastecido sem que um funcionário atrapalhe a tarefa do outro.
Além dessa vantagem em termos de movimento, a utilização de corredores específicos permite uma melhor gestão visual do armazém, uma vez que a informação apresentada nos endereços está de acordo com a função a ser executada. Por exemplo, a atualização do estoque no sistema informatizado é feita quando o abastecedor do armazém pistola o código de barras ao repor um produto. Já para o outro colaborador, é mais importante que o endereço escrito na etiqueta esteja com uma fonte maior para que ocorra uma identificação mais rápida. Esse ganho de segundos se torna perceptível no final do dia, após a movimentação de milhares de contentores.

Por fim, cada supermercado está relacionado a um processo ou uma linha de produção que fabrica apenas o necessário para repor o que foi retirado. A desvantagem desse sistema é que um processo precisa manter um estoque com todas as peças que produz, o que pode não ser prático caso a variedade de peças seja muito grande. A figura abaixa demonstra um fluxo do supermercado lean.

1 - Área do supermercado lean: onde são colocados os materiais que serão utilizados no processo de produção, o colaborador alimenta o carro e os encaminha para área de produção;

2- Área de montagem: os materiais retirados do supermercado são utilizados na linha de produção, o colaborador não perde tempo realizando atividades que não agregam-valor tais como movimentos desnecessários para alimentar a linha de produção, está focado na atividade de montagem;

3- Área de alimentação: colaborador realiza a alimentação da linha de montagem, utilizando carrinhos preparados com roletes.

Fonte: Luiz Freire








Veja mais fotos de bancadas lean: http://www.facebook.com/media/set/?set=a.266947636775313.1073741829.100003802368963&type=3




terça-feira, 6 de julho de 2010

Volante - Ferrari - Lean Thinking





A F-1 começou a perder as características que encantaram gerações nos anos 1990 quando o salto tecnológico tornou o piloto quase um coadjuvante no cockpit. “Os carros de corrida são equipamentos e não mais automóveis. No volante, há mais de 100 botões. O condutor virou um operador de máquina”, reclama Bird Clemente, 72 anos, primeiro brasileiro a guiar, profissionalmente, um carro de corrida. (revista ISTOÉ:N° Edição: 2125 , 30.Jul.


Em um carro de Fórmula 1, temos vários exemplos de um processo enxuto de produção (Lean Manufacturing), no volante do carro é onde se concentra as informações e as funções para as analises de desições do piloto, anteriormente era utilizada apenas para guiar, hoje é um verdadeiro computador de bordo e claro um volante. A tecnologia da F1 está presente em todos os detalhes, peças, aerodinâmica, entre outros. Abaixo segue uma lista dos principais funções deste volante:

1- Chave para virar o ajuste frontal do flap
2- Botão utilizado para todo gerenciamento do motor durante a partida
3- Acionamento do neutro do carro
4- dispositivo para acionar o limite de velocidade ao entrar para o pit stop
5- Regula o diferencial de entrada e de saída de curva, Permite um melhor comportamento do carro em pontos importantes da curva
6- Regula a inclinação da asa frontal
7- Mistura de combustível
8- Mapa eletrônico do acelerador, botão que permitecalcular aderência da pista
9- Utilizado para se comunicar com o boxe via rádio
10- Regula as funções da bomba de óleo
11- Permite controlar a incidência do flap de maneira sequencial de meio em meio grau
12- É uma espécie de computador do carro, controla um grande número de funçõese varia de acordo o piloto ou a equipe
13- Modifica os parâmetros do visor, que fica na parte superior do volante
14- Botão acionado pelo piloto, quando está com sede, ele bebe uma mistura energética para repor os sais minerais pertidos
15- Serve para controlar os giros do motor
16- Controle de torque
17- Chave para responder a equipe
18- São ativados as duas fases da partida
19- Configura o carro para pista molhada


Relacionando o volante à filosofia lean:

O principal objetivo do piloto é o de conduzir o seu carro da melhor maneira possível para ganhar a competição. Esta é a meta e o objetivo do negócio. O piloto, não pode ter desperdício de tempo, movimentos e atividades que não agregam valor ao seu propósito, sendo esses alguns conceitos do lean manufacturing. Algumas associções serão descritas

A utilização do conceito Andon, é amplamente utilizado no volante descrito acima. Andon, tem o significado da gestão visual, onde se tem os controles e desempenho do carro, podendo tomar uma desição de imediato perante uma situação. (O conceito do Andon, foi comentado anteriormente no Blog).
A utilização do conceito Poka-yoke, com a finalidade de evitar erros ´mistake proofing´, neste caso o controlador de velocidade é utilizado na área do pit stop. Anteriormente os pilotos eram penalizados por excesso de velocidade na área do pit stop, este controle era efetuado manualmente

Sistema de alimentação Sushimashi (aranha d´ água), o piloto e a equipe tem o controle da necessidade do reabastecimento ou a troca de pneus ou alguma necessidade de manutenção, porém neste caso o piloto é que se dirige ao encontro do sitema de alimentação, contrariando o conceito do aranha d´água, relatado anteriormente neste blog.

SMED (Troca rápida), no controle do volante tem os indicadores da necessidade de um possível pit stop, para reabastecimento, troca de pneus ou alguma outra manutenção. O pit stop, é um exemplo de como se deve efetuar um set up em uma linha de produção, rápido e eficiente.

TPM( Manutenção produtiva total), mesmo considerando todos os controles no volante ,quando o piloto tem habilidade de detectar algum possível problema, utilizando os conceitos dos sentido (escutar, olhar, tocar).

TACT-TIME, marcadores de velocidade, o piloto tem que ser mais rápido do que os concorrentes, caso esteja em primeiro lugar ele fará o ritmo da competição.

Podemos fazer várias analogias entre um carro de Formula 1 (volante), e um sistema de produção lean esta foi apenas uma pequena comparação.