terça-feira, 24 de dezembro de 2013
domingo, 22 de dezembro de 2013
BMW do Brasil
A BMW deu início esta semana às obras de sua primeira fábrica na America do Sul. Localizada na cidade de Araquari, em Santa Catarina a futura instalação tem previsão de produzir os primeiros veículos já em outubro do ano que vem. Seu projeto conta com uma área principal de cerca de 500 mil m2 e é resultado de um investimento de 200 milhões de euros, o equivalente a R$ 600 milhões. De acordo com a empresa, a nova unidade terá capacidade para produzir 32 mil véiculos por ano, gerando um total de 1300 empregos diretos.
Entre os carros que serão produzidos na nova fábrica a partir de 2014 estão os modelos da Série 1 e da Série 3, os SUV's X1 e X3 e até o Countryman da MINI. A escolha do Brasil para estrear a produção da marca alemã na América do Sul não foi à toa. Com uma demanda crescente, o mercado nacional de carros premium está aquecido. Prova disso é que em comparação com o ano passado, a BMW praticamente dobrou suas vendas em solo nacional, comercializando um total de 15.258 carros de sua gama até novembro deste ano. Um salto, se comparado as 8.886 unidades vendidas em 2012. E segundo Ludwig Willisch, CEO para as Américas do BMW Group, esse crescimento continuará a todo vapor. " Com a construção da fábrica no Brasil, reforçamos o nosso compromisso com o país e agregamos um marco na estratégia de crescimento em longo prazo do BMW Group. O Brasil possui uma economia que vem se consolidando globalmente e é um mercado com um enorme potencial de crescimento futuro ”, ressalta Willisch.
A BMW aproveitou o evento para lançar oficialmente no país o novo 320i ActiveFlex, o primeiro veículo premium turbo flex do mundo. Equipado com um motor 2.0, o veículo combina as tecnologias BMW TwinPower Turbo e BMW ActiveFlex, com turbo compressor e injeção direta de combustível, projetado para o uso flexível de combustíveis etanol e gasolina. O motor foi desenvolvido especialmente para o mercado brasileiro seguindo as particularidades do etanol nacional. " Esse ano a tecnologia flex completa 10 anos no Brasil, o que faz de nosso país o líder no uso de biocombustível no setor automotivo há muitos anos, sendo a segunda nação do mundo na produção de etanol e o maior fabricante de veículos com tecnologia flex, que hoje representam 98% do mercado nacional. Com a introdução do BMW 320i ActiveFlex, o consumidor brasileiro tem o primeiro modelo no segmento de luxo que permite aproveitar as vantagens econômicas e sustentáveis do etanol ”, comenta Arturo Piñeiro, presidente e CEO do BMW Group Brasil. O modelo está à venda no país desde novembro.
quinta-feira, 12 de dezembro de 2013
Mulheres na Produção
Afonso Ferreira
Do UOL, em São Paulo (SP)
Em meio às faíscas e ao barulho da linha de produção, lábios com batom e rostos maquiados. Na fábrica de equipamentos industriais Dimensão Máquinas, em Trindade (GO), são as mulheres que fazem o trabalho pesado.
Desde que passou a contratar força de trabalho feminina para atuar na linha de produção, em 2009, o empresário Francisco Luciano Alves de Jesus, 37, diz que a produtividade aumentou e os negócios começaram a prosperar.
Jesus diz que, enquanto três homens demoravam 45 dias para produzir um equipamento, o mesmo número de mulheres fazia o serviço em metade do tempo. No ano, eles produziam a média de oito peças e elas.
Leia mais em: http://zip.net/bdlHzY
terça-feira, 19 de novembro de 2013
quarta-feira, 13 de novembro de 2013
quinta-feira, 31 de outubro de 2013
Lean Hospital
Danielle Blais
Durante uma visita ao hospital Nemours Children’s, em Orlando, tive o privilégio de andar por uma instalação que foi construída a partir do zero utilizando os princípios lean. Enquanto eu caminhava pelos corredores, admirava sua bela arquitetura e tecnologia de ponta. O hospital era tão esteticamente agradável que até esqueci que eu estava em um hospital. Estava impressionado pelas paredes pintadas de azul-celeste e pelo monitoramento central, mas ainda mais excepcional era a dedicação do hospital em focar nas necessidades de pacientes e famílias. Aprendi rapidamente que esse hospital pergunta e ouve o que os clientes realmente querem.
Logo cedo no processo de definição do lay out, a equipe do hospital trouxe pais de seu Conselho de Consultoria da Família para trabalharem no plano e projeto do hospital – não apenas no projeto da construção, mas em todos os aspectos do atendimento ao paciente.
Aqui estão alguns de meus exemplos favoritos de como os membros da equipe ouviram os pacientes e famílias: Quartos dos Pacientes
• Quando estava pintando os tetos, o hospital tinha a opção de utilizar um acabamento espelhado ou fosco. Os pais disseram ao hospital: “Se meu filho estivesse se recuperando de uma cirurgia, ele poderia olhar para o teto e assustar-se com sua própria imagem com tubos em seu nariz ou braços. Ele não veria seu reflexo de costume”. O hospital, então, escolheu o acabamento fosco, garantindo, assim, que isso não aconteceria.
• Os sofás nos quartos dos pacientes têm almofadas removíveis e parecem camas de casal extragrandes. Dessa forma, os pais podem descansar confortavelmente enquanto ficam próximos de seus filhos. Os pais ajudaram a escolher a cor e o tecido dos sofás. Quando eles pediram por uma tomada próxima do sofá para carregarem seus celulares, ganharam uma.
• Há um espelho de corpo inteiro nos banheiros para que as crianças, ainda na cama, possam ver sua mãe ou seu pai escovando os dentes.
• Todos os quartos dos pacientes têm geladeiras, mesas que podem mudar de lugar e cadeiras para que os pais possam comer com seus filhos, trabalhar etc.
• Fora de cada quarto dos pacientes há uma tecnologia semelhante à do iPad ligada ao registro eletrônico de saúde da criança. Segundos depois que um membro da equipe coloca uma informação no registro, ela aparece no iPad. Por exemplo, se um médico determina que uma criança não pode mais ingerir alimentos pela boca, isso aparece imediatamente no iPad com um ícone especial.
• Os crachás da equipe são escaneados por um sensor posicionado no teto dos quartos dos pacientes na entrada. Uma foto e um nome aparecem em uma tela para os membros da família saberem quem está entrando no quarto. Essa importante medida de segurança garante que as famílias saibam, também, o nome e o título da pessoa que está prestando o atendimento.
• Câmeras foram instaladas nos quartos dos pacientes. Se um paramédico que está monitorando todos os internados do controle de missão vê um sinal de irregularidade nos sinais vitais, por exemplo, ele pode pedir permissão para conseguir, instantaneamente, uma visão de dentro do quarto.
Equipe
• Os membros do Conselho de Consultoria da Família foram treinados em técnicas de entrevista e os pais entrevistaram os candidatos finalistas para um cargo da equipe. Essas mães e pais entrevistaram mais de cem candidatos à vaga de médico.
• Os líderes do hospital valorizam de verdade o feedback da família. Na verdade, o presidente disse que haviam dois finalistas para a posição de Diretor Administrativo e que foi o feedback dos pais que o levou a oferecer o emprego à pessoa que ele escolheu.
Gestão das Instalações
• Cada unidade médica ou andar é pintado de cores energéticas diferentes. Para ajudar os pacientes e as famílias a não se perderem no hospital, cada ou conjunto de leitos têm, também, cores diferentes associadas a diferentes animais. Por exemplo, o terceiro conjunto do quinto andar é laranja e tem uma imagem de uma borboleta em cima da porta de cada quarto.
• A maioria dos quartos dos pacientes tem a mesma instalação para que os pacientes não tenham que ser removidos para outro quarto se seu diagnóstico mudar. Isso economiza tempo para a equipe, previne o retrabalho e minimiza o estresse de pacientes e famílias.A exceção são menos de dez quartos que têm duas camas (no caso de irmãos) ou quartos de cuidados intensivos que têm capacidade adicional para equipamento de salvamento.
No livro “Desenvolvimento Lean de Produtos e Processos”,o falecido Al Ward escreveu: “Para o sucesso – para fluxos de valor operacionais consistentemente rentáveis (nesse caso, atendimento eficiente ao paciente) –precisamos saber o que os clientes querem”. Ele gastou muito de seu tempo ensinando as pessoas como integrar essa informação com o projeto do ambiente e experiência do cliente. Enquanto muitas organizações da área da saúde nos Estados Unidos não têm a opção de construir suas instalações desde o começo com todas as partes necessárias envolvidas –esse hospital em particular tem o benefício de estar em Orlando, um lugar com doadores de recursos e muitos patrocínios locais –o que é importante aqui foi o esforço que o hospital percorreu para satisfazer as necessidades de seus clientes. Essa é uma lição que podemos carregar conosco independente do que fazemos ou onde trabalhamos. Como você integra a voz de seu cliente com seu trabalho diário e uma estratégia organizacional mais ampla? Quão bem você conhece seus clientes? Para mim, sei que sempre há espaço para melhorias.
sábado, 21 de setembro de 2013
Agronegócio Lean
Bruno Battaglia
O pensamento lean começou a conquistar a atenção e o interesse do campo e das propriedades rurais. Depois de extravasar do setor automotivo, atingindo todos os setores da manufatura, e espalhar-se pelo setor de serviços, está, agora, alcançando uma nova fronteira, a do agronegócio.
Este artigo baseia-se em experiências e literatura internacionais, apresentando algumas das iniciativas pioneiras do Reino Unido, da Nova Zelândia, do Canadá e dos Estados Unidos na aplicação do pensamento lean na produção primária, em cadeias produtivas de laticínios,pecuária, além de frutas, hortaliças e plantas ornamentais. Pretendemos mostrar, além dos casos em si, que está sendo vencido o ceticismo inicial de acreditar que os conceitos lean são aplicáveis apenas às atividades de produção industrial. O que se vê, pelo contrário, é que a filosofia lean traz princípios praticamente universais, que se adaptam às necessidades específicas de cada caso, independentemente do tipo de processo ou produto no qual esteja aplicada.
A premissa lean da redução de lead times, ou “tempo de atravessamento”, é um exemplo disso. Através de processos estáveis e bem conectados, a empresa lean consegue fazer seus materiais e produtos fluírem de maneira contínua entre as etapas produtivas, sem que haja a necessidade de grandes estoques ao longo da cadeia.
Esse conceito, que entre outros aspectos envolve “encurtar o tempo”, é fundamental para a manufatura,mas, também, para o agronegócio, pois permite a redução dos custos e perdas associadas aos estoques e promove mais agilidade no fluxo de valor, fator essencial para manter o frescor e as condições de consumo de muitos produtos do setor, como alimentos in natura, por exemplo.
Continue lendo o artigo: http://www.lean.org.br/artigos/236/agronegocio-solo-fertil-para-o-pensamento-lean.aspx
Estagío Logum 2013
Inscrições até 22/09/2013
A Logum Logística S.A. é a empresa responsável pela construção e operação do Sistema Logístico Multimodal de Etanol.
O Programa de Estágio Logum tem como objetivo proporcionar ao estudante a oportunidade de acrescentar ao conhecimento acadêmico a prática e experiência do mundo organizacional, por meio do desenvolvimento de atividades com o acompanhamento de profissionais experientes, realização de projetos técnicos relacionados à sua área de formação, bem como a oportunidade de conhecer e compreender em campo as atividades inerentes ao negócio da empresa.
Venha fazer parte deste time, contribuindo com sua criatividade, talento e expertise para a consolidação desta grande empresa.
Perfil do Estagiário:
· Estar cursando Graduação em: Administração, Ciências Sociais, Comunicação Social, Contabilidade, Economia, Engenharias, Matemática, Pedagogia, Psicologia, Relações Internacionais e TI.
· Ter previsão de formatura entre julho/2015 a Dezembro/2015;
· Conhecimento do Pacote Office;
· Conhecimento de Inglês;
· Local de Estágio: RJ e SP.
Pacote de benefícios:
· Bolsa: R$ 1.284,00
· Benefícios: Vale Refeição, Vale Alimentação, Vale Transporte, Plano de Saúde e Plano Odontológico;
· Horário: 6h dia ou 30h semanais.
Etapas do processo seletivo:
1. Análise Curricular;
2. Dinâmica de Grupo + Provas Presenciais (Inglês e Raciocínio Lógico);
3. Painel com gestores;
4. Entrevistas.
quarta-feira, 4 de setembro de 2013
Programa Trainee BRMalls 2014
A BRMALLS, maior empresa integrada de shoppings centers da América Latina, busca jovens que queiram fazer parte do sonho de ser a maior e melhor empresa de Shoppings Centers do Mundo.
Os candidatos devem ter a capacidade de agir de forma empreendedora à frente do negócio. O objetivo é formar futuros líderes e gestores da companhia. Para fazer parte desse time, é preciso ter senso de urgência, entusiasmo, ousadia
A seleção para as 05 vagas disponíveis são para o Rio de Janeiro, São Paulo e outras regiões do país, conforme vagas em aberto.
O modelo do Programa de Trainee é on the job e tem duração de 12 meses, tempo em que o trainee terá treinamentos focados emAutoconhecimento, Liderança
Os candidatos selecionados para as vagas de trainees receberão salário compatível com o mercado, além de benefícios como assistência médica e odontológica, vale refeição, seguro de vida e bônus anual. A empresa tem em sua filosofia uma política de remuneração baseada em resultados (meritocracia), que inclui um agressivo plano de bônus.
Perfil: • Previsão de Formatura: Dezembro de 2011 a Dezembro de 2013 • Cursos: Administração, Arquitetura, Ciências Contábeis, Comunicação Social (Publicidade e Propaganda ou Propaganda e Marketing), Economia, Engenharias, Psicologia, entre outros. • Inglês: Intermediário • Pacote Office: Intermediário Áreas das vagas abertas: • Comercial • Desenvolvimento • Financeiro • Operações O processo seletivo para o Programa terá quatro etapas: Testes Online, Entrevista Coletiva com Gente & Gestão, Painel de Negócios com Gestores + Entrevistas com Board Executivo e Entrevistas Finais com CEO. Além destas etapas os trainees aprovados terão uma pré-integração para que possam conhecer um pouco mais sobre a companhia. O início do Programa está previsto para janeiro de 2014. Venha alavancar sua carreira junto a uma equipe vencedora!Participe do Programa Trainee 2014! |
Acesse o link: www.vagas.com.br/
sexta-feira, 23 de agosto de 2013
terça-feira, 13 de agosto de 2013
Diagrama de Kano
Noriaki Kanono é um consultor na área de gestão da qualidade. Ele é o criador do modelo de Kano, cujo sistema de classificação simples distingue entre os atributos essenciais e de diferenciação em relação a conceitos de qualidade ao cliente.
Um diagrama de Kano é um exemplo de uma ferramenta que consome pouco tempo da equipe, mas, por vezes, tem uma enorme recompensa. Um diagrama de Kano categoriza as características do sistema nas três categorias de Must Be (deve ser), mais é melhor e Delighters (encantar). Cada categoria tem um comportamento particular em um terreno de resposta do cliente versus o grau em que a característica é cumprida. Um exemplo de um esquema de Kano é mostrado abaixo e no vídeo. Os intervalos de resposta dos clientes a partir de insatisfeitos para neutro para encantar. Características que se encaixam na categoria mais é melhor cair em uma linha de insatisfeitos para encantar, dependendo do grau em que a característica é cumprida.
Características que são classificados como deve ser são aqueles que o cliente espera, mesmo que o cliente não pediu explicitamente a característica. Assim, essas características não pode nunca obter uma resposta do cliente e é considerada neutra. Características que se encaixam na categoria alegrador (encantador) geralmente são características que o cliente não especifica ou talvez nem sabia que estavam disponíveis. Tais características produz uma resposta maior do que o neutro, mesmo que apenas um pouco presente.
Obviamente, as características podem ser apresentadas numa lista de três colunas, bem como um diagrama.
As razões para a construção de um diagrama de Kano é o primeiro a garantir que nenhum Must Be (deve ser) características são esquecidos e segundo para ver se alguma Delighters (encantar) podem ser identificados e que podem ser fornecidos com pouco ou nenhum impacto no custo ou performance.
Diagramas de Kano não se destinam a ser discutido com os clientes, mas para ajudar a equipe de desenvolvimento na definição do melhor conceito de valor. A "tendência com Time" neste diagrama não faz parte de um diagrama de Kano, mas está lá para mostrar que as características ao longo do tempo se deslocam. O exemplo sempre usado para ilustrar essa tendência com o tempo é a do porta-copos em automóveis. Eram Delighters quando apareceu pela primeira vez, em seguida, eles se tornaram mais é melhor e agora eles terão deve se. As "características" incluídos em um diagrama de Kano podem ser funções, características físicas de design, fatores humanos, níveis de desempenho, interfaces ou modos de operação.
Fonte:
Joe Jenney
sábado, 13 de julho de 2013
Garrafa de Gelo (Coca-Cola)
A Coca Cola lançou uma nova garrafa feita inteiramente de gelo. A novidade é uma exclusividade do mercado colombiano, e está sendo vendida como o refrigerante “amigo da natureza”. Faz sentido, já que a garrafa derrete depois que o líquido é consumido e não sobra nada para jogar fora ou reciclar.
Um comercial de TV (em espanhol) mostra banhistas saboreando o refresco em um dia de sol, e deixando suas garrafas para derreter na areia da praia.
O rótulo é feito de borracha e ajuda a não congelar os dedos enquanto está segurando a garrafa. Os vasilhames são criados com a ajuda de moldes de silicone. Quando o comprador chega, o atendente enche a garrafa com o líquido. É preciso consumir antes de a garrafa derreter, mas segundo a empresa, não é necessário ter muita pressa. Esta novidade não será levada a outros paises.
terça-feira, 9 de julho de 2013
sexta-feira, 5 de julho de 2013
CIP (Clean-In-Place)
O CIP é o método usado para limpar os tanques, a tubulação e áreas de trabalho entre bateladas de produção, recirculando-se automaticamente o detergente e as soluções de enxágüe. O processo de lavagem consiste em diversos ciclos de lavagens que são recirculados através dos tanques, bombas, das válvulas e do outros equipamentos no fluxo do processo. O CIP é utilizado em vários segmentos industrial: alimentos, bebidas, farmacêutico e outros.
Um sensor de absorbância ou de espalhamento de luz com comprimento de onda próximo ao Infra Vermelho (NIR) é instalado tipicamente no retorno do CIP onde traz o benefício de medir com exatidão a interface entre as águas de enxágüe e a limpidez/qualidade da água final do enxágüe. Os fotômetros em linha podem também ser usados para monitorar a concentração do desinfetante, para controlar o processo CIP, para rotinas de validação e em alguns casos, para monitorar o resíduo após a limpeza. A validação de procedimentos de limpeza é da maior importância para as indústrias farmacêuticas, de alimentos e especialmente de produtos químicos, quando a otimização do uso dos desinfetantes oferece economias de custo significativas.
Benefícios do CIP
- Redução dos Custos Operacionais
- Aumento da Disponibilidade de Tempos para Processamento
- Redução do Consumo de Esgotos
- Rápido Retorno de Investimento
- Uso Reduzido da Água
- Melhora da Eficiência - Redução dos Tempos dos Ciclos
- Diminuição do Consumo de Desinfetantes
A qualidade das soluções do CIP pode ser monitorada com um sensor de Absorbância VIS ou de Espalhamento de Luz instalado no retorno do CIP, dependendo na natureza do resíduo do produto. O sensor em linha pode monitorar a concentração dos constituintes na água e detectar níveis da contaminação aceitáveis/inaceitáveis para pré-enxágüe reutilizado, enquanto minimiza o tempo do ciclo.
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O sensor no retorno do CIP pode ser configurado para permitir um único ponto de comutação com relação a limpidez final. A limpidez do produto comparada com a água e a limpidez do CIP pode ser monitorado em tempo real. Baseado na saída do sensor pode-se desviar o fluxo para os tanques de recuperação, ou ao dreno. O produto pode ser recuperado para ser reprocessado ou a solução poderia ser salva e ser utilizada como pré-enxágüe para o CIP, economizando grandes volumes da água. Isto pode reduzir drasticamente os custos ou salvar produto que seria perdido de outra maneira.
Concentração do desinfetante
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domingo, 30 de junho de 2013
Lean nos Processos de Escritório e de Serviços
Drew Locher
Existem muitos sucessos bem documentados da aplicação do lean na manufatura. Entretanto,em processos administrativos de companhias de manufatura eem organizações de serviços, muitas vezes,não se consegueaplicar esses conceitos. Um grande problema é que as companhias tendem a focar, estritamente, em “ferramentas” lean e fracassam em mudarfundamentalmente a forma como o trabalho é realizado e como ele flui e, então, não percebe os resultados significantes que podem ser alcançados. Isso é desencorajador e pode levar a companhiaadesistir de utilizar o lean. Membros da equipe, então, enxergam a aplicação do lean como “apenas outro programa” – e falho, por sinal.
Outra armadilha de muitas aplicações do lean em escritórios e serviços é a falta de alinhamento com a estratégia da organização e os objetivos-chave do negócio.Quando aprende uma nova ferramenta, as pessoas tendem a sair e procurar uma aplicação. Boas intenções nem sempre proporcionam os resultados esperados porque eles não estão em concordância com os objetivos-chave ou porque não satisfazem uma necessidade-chave do negócio.
Em tais situações, é a gestão tende a desanimar e, novamente, deixa de tentar. Isso não é devido à ineficácia dos conceitos lean, mas ao fato da gestão não ter considerado, cuidadosamente, os processos particulares do negócio que precisam ser reprojetados para que a organização perceba seus objetivos. O alinhamento é criticamente importante.
A aplicação dolean em escritórios e serviços deveria focar nos processos-chave do negócio que afetam, diretamente, a habilidade da organização de entregar valor a seus clientes, como o processamento de pedidos. O negócio irá, então, perceber benefícios quase imediatos, e os clientes irão, rapidamente, enxergar os resultados. Entretanto, pode haver outros processos que, por outras razões do negócio, devem ser focados.
Em uma companhia, o novo processo de seleção de pessoal exigiu atenção imediata, já que existia uma necessidade urgente para, efetiva e eficientemente, contratar novos colaboradores, a fim de atender a crescente demanda. Em outra, o foco era nos processos que iriam ajudar a gerar capital de giro, já que havia uma necessidade urgente de recursos monetários. Vários processos relacionados à contabilidade foram abordados, como retornos e abatimentos de fornecedor, disputas e resolução de faturamento com os clientes.Depende de cada organização desenvolver um conjunto de objetivos claros, identificar os processos do seu negócio e determinar qual necessidade será atendida.
Armadilhas das Ferramentas Lean
Outra armadilha relacionada ao foco nas ferramentas é a tendência de fazer mudanças isoladas nos departamentos e funções. Novamente, o modo fundamental como o trabalho é realizado e o fluxo, muitas vezes, não mudam. A aplicação de qualquer ferramenta lean deve ser feita no contexto do reprojeto global de processos do negócio para que se possa perceber todos os benefícios.
Em outras companhias, o empenho no “escritório lean” ou no “serviço lean” fica limitado a tentar organizar melhor o local de trabalho pelas técnicas 5S. Essas organizações não conseguem implementar os conceitos-chavelean de trabalho padronizado, fluxo e sistema puxado nivelado.
Por que muitas companhias falham na aplicação de conceitoslean de senso comum para processos de escritório e de serviços? O principal motivo é que a natureza do trabalho realizado em escritório ou em serviços é diferente. Como é diferente? Muitas pessoas apontam para a variabilidade do trabalho, para a multitarefa, para a imprevisibilidade de demanda e para a natureza “criativa” do trabalho.
É verdade que: trabalho realizado em escritório e em serviços tende a ser altamente variável. Entretanto, isso ocorre por diversos motivos, muitos dos quais são criados pelas próprias companhias. Por exemplo, a falta de trabalho padronizado, e sua aceitação contínua pela gestão, é a causa primária da variabilidade em escritório e em serviços. A falta de trabalho padronizadoresulta, frequentemente, em qualidade inconsistente de informação, o que exige mais tempo para corrigir.
Outra fonte de variabilidade de demanda é o processamento em lotes ou a realização de uma atividade periodicamente, normalmente, por conveniência do membro da equipe. Indivíduos não percebem a dosagem e o impacto que isso tem em processos fluxo abaixo. A boa notícia é que você pode reduzir a variabilidade por meio da aplicação de conceitos lean.
Vamos cobrir quatro passos básicos para a aplicação do lean nos locais de trabalho de escritório e de serviços:
· Estabilize;
· Padronize;
· Visualize;
· Melhore.
A abordagem que você precisará ter depende de seu ponto de partida. Se seuprocesso é altamente instável, com resultados inconsistentes e, frequentemente, inaceitáveis, você precisará primeiro estabilizá-lo.
Se seu processo já é estável, entretanto, você pode começar apadronizar o meio pelo qual eles são realizados, em outras palavras, identificar e concordar sobre a melhor forma de realizar cada atividade ou processo e garantir que pessoas diferentes realizem o mesmo processo consistentemente.
Uma vez que seu processo foi padronizado, você precisa fornecervisibilidade para o processo dentro da organização. E, claro, seu principal objetivo é melhorar todos os processos em uma base contínua.
Vamos explorar cada passo mais detalhadamente. Mas, primeiro, um aviso: a importância de identificar precisamente seu ponto de partida não pode ser subestimada. Por exemplo, se você tentar padronizar um processo instável, você, provavelmente, não iráenxergar resultados desejáveis. Primeiramente, vamos dar uma olhada em “estabilize”.
Estabilize
O objetivo deste passo é criar resultados previsíveis e repetíveis. Em ambientes de escritório e serviços, “nós nunca sabemos qual será o resultado” é um mantra comum. Mas esse não é o caso de processos de manufatura; mesmo quando não são tão eficientes quanto poderiam, há uma garantia que o produto satisfará as expectativas do cliente.
Então, qual é a diferença? Em ambientes de manufatura, operações de inspeção e teste oferecem essa garantia. Entretanto, em ambientes de escritório e de serviços, o "produto" não é tangível, então pode ser mais difícil garantir a qualidade do resultado. Em ambientes de serviços, em particular, o consumo quase imediato à criação de um serviço pode tornar problemática a garantia de qualidade.
Se seu processo de escritório ou de serviços é incapaz de entregar um resultado consistente, então a aplicação do lean deve começar aqui. Você precisa identificar a fonte da instabilidade, a qual, quase sempre, é um entendimento inadequado das necessidades do cliente. Em casos raros, você pode até encontrar um completo desprezo pelas necessidades dos clientes. "O cliente terá o quer quando nós dissermos". Embora você não vá ouvir alguém, abertamente, dizerisso aos clientes, o mesmo sentido pode ser inferido pelodesempenho ruimcontínuo de certa organização, departamento ou indivíduo. Em outras palavras, fornecedores de serviços nãoconseguem ouvir a "voz do cliente".
Nessas situações, você começará relativamente devagar, definindo, claramente, as necessidades dos clientes, documentando-as de forma simples (pense em checklists) e proporcionando treinamento para o pessoal de escritório e de serviços. Implementar sistemas puxados pode proporcionar uma estabilidade muito necessária.
Um dos objetivos dos sistemas puxados é dar ao cliente o que eles querem, quando eles querem. Claramente, o simples fato de atingir esse objetivo em uma base consistente trará estabilidade ao seu processo ou sistema. Essa é uma razão que explica que implementar sistemas puxados pode ser um foco inicial de uma implementação lean em escritório e em serviços. Quais são as outras causas de instabilidade?
Vamos examinar o que acontece quando você tem um processo atual pouco definido. Nesse caso, seus membros de equipe têm que descobrir, sozinhos, como melhor realizar um processo em particular. Vamos assumir, então, que os detalhes para realizar esse processo são mantidos dentro de cada um (frequentemente referidos como "conhecimento tribal") e não são, adequadamente, compartilhados com outros na organização. Você consegue enxergar como isso poderia causar instabilidade, já que os resultados podem variar muito dependendo de quem realiza o processo? O conserto, novamente, é, relativamente, simples: você precisa definir um processo específico para que todos os colaboradores sigam e entendam. Mapeando o processo como um todo pode fornecer a tão necessária definição. Isso nos leva a nosso próximo passo lean, "Padronize".
Padronize
Quando implementando o lean em escritório e emserviços, você, muitas vezes, irá descobrir que já há alguma estabilidade em seus processos,então, padronizá-los se tornará seu ponto de partida. Quando padronizamos, desenvolvemos práticas consistentemente seguidas por todas as pessoas que realizam o processo e/ou as atividades ligadas a ele.
Por que se importar em como eu fiz, desde que eu faça? Importa. Na maioria dos casos, há alguma aparência de estabilidade que pode ser melhorada pela padronização. Um foco primário da padronização é simplificar o trabalho. Vamos dizer que você tem um processo que leva quinze minutos para ser feito. Padronizando-o, você será capaz de diminuir esse tempo para dez ou, até mesmo, cinco minutos. Menor variabilidade será atrelada ao processo, devido à menor duração, e seus colaboradores irão, mais facilmente, aderir ao processo se souberem que ele representa, no momento em foi desenvolvido,amelhor maneira, e também a mais simples, que se conhece.
Outra proposta de padronização é facilitar a identificação das condições que estão fora do padrão. Essas são condições que precisam retornar ao processo em níveis aceitáveis de desempenho. Condições que estão fora do padrão não serão reconhecíveis se não houver padrões com os quais possam ser comparadas. Por exemplo, se todos realizam uma atividade em particular em diversas formas diferentes, a que tipo de conclusões você pode chegar sobre a eficiênciado processo e seu impacto no cliente? Com a padronização, você pode tornaraparente as respostas a essas questões básicas, o que nos guiará a nosso próximo passo.
Torne Visível
Nosso objetivo-chave neste passo é fazer com que o local de trabalho "fale" conosco. Comunicação visual é o meio de comunicação mais efetivo e mais eficiente. Empresas lean sempre procuram aumentar a visibilidade em suas operações. Algumas pessoas referem a isso como "transparência". Inicialmente, as organizações tornarão o desempenho mais visível. Esse é um bom primeiro passo. Entretanto, muito mais pode ser alcançado, mas só depois de seus processos e atividades terem sido padronizados.
Um local de trabalho visual se torna mais simples de gerenciar com o decorrer do tempo. Com instruções de trabalho e regras de priorização postadas visualmente, menos tempo será necessário para direcionar as atividades mais básicas. Com técnicas que tornam o desempenho mais visível, menos tempo será necessário para identificar problemas relacionados ao desempenho. Com um local de trabalho visual, fica mais fácil prosseguir com melhorias contínuas, o objetivo real do lean, e com o próximo passo.
Melhore (Continuamente)
Quando você começa sua implementação lean, não faltarão oportunidades para melhorar. Você irá engajar o pessoal a melhorar o desempenho. Você pode escolher começar com mudanças em menor escala, dentro de departamentos ou funções existentes. Você conseguirá melhorias locais primeiro, o que servirá de base para mudanças mais amplas no futuro. Alternativamente, você pode escolher começar com o reprojeto de todo o fluxo de valor. Em outras palavras, você deve escolher uma abordagem que condiga com sua situação.
Independente da abordagem, haverá, por algum tempo, um alto nível de melhoria, talvez dois ou três anos. Mas como você sustentará a melhoria contínua? Como irá a melhoria contínua tornar parte de sua cultura organizacional?
As técnicas de gestão visual que serão implementadas ajudarão muito nesse conceito. Mas você precisa de mais: você precisa de líderes efetivos que proporcionem um ambiente de aprendizagem que seja seguro para experiências. E você precisa de práticas de desenvolvimento pessoal para sustentar o sistema mesmo quando em troca de liderança.
Poucas organizações investem, suficientemente, no desenvolvimento de seus colaboradores. Há companhias que, com sucesso, aplicou o lean por muitos anos, cinco ou até mesmo dez, mas, ainda assim, "perderam seu caminho". Normalmente, isso é atribuído ao fracasso de, continuamente, desenvolver líderes que entendam o lean profundamente, que possam sustentar e, até mesmo, melhorar o sistema e que possa ensinar isso a outros. Somente dessa forma a cultura de melhoria contínua pode ser sustentada. Apesar de o lean ser um senso comum, ele não é uma prática comum.
Enquanto a natureza de senso comum dos conceitos lean é familiar à maioria das pessoas, a aplicação bem sucedida do lean requer uma mudança comportamental fundamental em muitas pessoas. Pessoas são criaturas de hábitos e têm dificuldades em mudar. Mas você pode criar novos hábitos, com tempo e apoio suficientes.
- Adaptado, com permissão, do livro vencedor do prêmio ShingoResearch de 2012 “Lean Office and Service Simplified: The DefinitiveHow-toGuide”, por Drew Locher.
Drew Locher é coautor, com Beau Keyte, de “Value Stream Mapping for Lean Development – a How-to Guide to Streamlining Time to Market”.Seuúltimolivro é “Lean Office and Service Simplified: The Definitive How-to Guide”. Ele, atualmente, ajuda companhias a implementar o lean como diretor de gestão da “Change Management Associates”.
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