PDCA - A3

Um dos conceitos fundamentais da filosofia LEAN, ou um dos pilares do TPS – Toyota Production System; é metodologia PDCA – Plan, Do, Check, Adjust, centrada na resolução de problemas, identificação da causa e na procura da melhor solução.
Lean é uma forma de ver e eliminar desperdícios e adicionar valor, é um processo operacional para simplificar a forma como o material e a informação são geridos, uma forma de pensar.

A metodologia PDCA – Plan, Do, Check, Adjust é uma metodologia de resolução de problemas A3, baseada em oito passos no processo de resolução de problemas, para propor soluções para os problemas ou para apresentar relatórios.
O ciclo PDCA é todo incluído numa folha A3, conforme figura a seguir, em que cerca de 80 % do tempo deve ser usado na completa compreensão do problema (Plan )


Esses são os oito passos da metodologia PDCA:
(1) Identificar e Descrever o Problema. Definição de problema com identificação do desvio em relação a uma norma (standard). A descrição do problema deve ser clara, concisa,mensurável, incluir a norma e o desvio.
“Problemas são oportunidades”
(2) Perceber o processo (problema). Observar o problema, perguntar aonde, quando, o quê,como, quanto, etc. Incluir pequeno historico.
(3) Objetivo. Deve ser claro, conciso, mensurável, data para completamento, usar a mesma medida que a da descrição do problema.
(4) Perceber as causas. Usar as técnicas de análise de causa e efeito e métodos de brainstorming para identificar todas as causas possíveis do problema, usando as ideias de todos os membros da equipa, recolher dados e usar a regra dos cinco porquês para aprovar ou rejeitar possíveis causas (5W1H – What, Where, When, Who, Why, How much;depois 5 Whys – Why? Why? Why? Why? Why?). Fishbone? Para recolher vários inputs em possíveis causas de um problema.
(5) Tarefas (DO). As melhores tarefas a implementar são as de mais baixo custo, fácil aceitação, impacto direto nas causas sustentáveis e de implementação rápida. Outra sessão de brainstorming deve ser conduzida para determinar as tarefas para cada causa identificada. Depois da lista das tarefas estar completa, a equipa e o responsável decidirá quais os membros da equipa que serão responsáveis para implementar as tarefas, listando os diferentes passos, quando devem ser feitos, com calendário para execução, datas de inicio e de fim (o desenvolvimento desta fase é mera gestão de projectos). O plano de implementação esboça claramente os passos que devem ser completados para se atingir o estado futuro.
(6) Resultados (Check). Depois das tarefas estarem completas, a equipa avaliará os resultados recolhendo dados nos actuais processos e comparando-os com os dados mostrados antes das tarefas terem sido implementadas. Devem usar-se gráficos para mostrar situação na condição inicial, norma, objectivo e após resultados.
(7) Standardizar e treinar os membros das equipas (Act). Standardizar o processo de forma escrita, implementar o novo processo de trabalho standard e treinar todos os membros da equipe para assegurar que todos que fazem o trabalho com o processo percebam as novas instruções de trabalho.
(8) Reconhecer e partilhar o sucesso. O último passo é a celebração do sucesso que deve incluir todos os que contribuíram.
Devem ser usadas equipes de 4 a 7 pessoas para aplicação da metodologia PDCA.

O sucesso do uso do relatório A3 atribui-se a diversos factores.
- Primeiro, o método A3 exige que se documente a forma como o trabalho é realmente feito, a melhor (e provavelmente com maior credibilidade) forma para se documentar o trabalho atual é observá-lo em primeira mão. Recriar o processo a partir da memória em sala de reuniões distante de onde o trabalho acontece resultará em informações incorretas e generalizações excessivas. Quase sempre, são os pequenos detalhes negligenciados no local de trabalho que causam as ineficiências ou problemas de qualidade.
- Segundo, o relatório A3 permite que as pessoas nos locais de trabalho possam contribuir para a solução de problemas em vez de apenas trabalhar ao torno dele. O relatório A3 não requer horas de treino especializado. Podem ser simples rascunhos com lápis e papel, sem necessidade de uso de computador. Por exemplo a Toyota não faz distinção das pessoas que fazem o trabalho das pessoas que resolvem os problemas. O trabalho de todos é resolver problemas e melhorar.

- Terceiro, a natureza visual dos ícones e diagramas criam uma representação mais próxima dos sistemas reais comparados com outras representações tais como fluxogramas. Dessa maneira, os responsáveis estão aptos a verem seus problemas com maior clareza e todos percebem o sistema com maior facilidade. Além disso, os diagramas servem como um limite objetivo entre indivíduos e as unidades da organização. Perante um documento físico que todos podem discutir, facilita a comunicação e a partilha do conhecimento.

Fonte:Lean thinking community / Understanding A3 Thinking

Curso: Metodologia A3

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