Engenharia de Produção: Lean Hospital

quinta-feira, 19 de abril de 2012

Lean Hospital

Recentemente estive visitando um colega que estava se recuperando de uma cirurgia em um hospital e aproveitei para pesquisar sobre a transformação Lean nos hospitais e descobri as seguintes vantagens da implantação em hospitais, conforme publicado por Jevandro Barros : http://www.blogleanbrasil.com.br/2010/08/resultados-da-implementacao-do-lean-em-hospitais/

Gerenciamento e troca de pacientes entre cirurgias
Aumento da Capacidade regular e supervisionada em até 30%
Redução do Tempo de Troca de pacientes entre as OP´s em 40%
Emergência
Redução do Tempo de Espera dos Pacientes em 38%
Aumento do número de casos assistidos em 18%
Otimização do Gerenciamento de Admissão e Desligamento de pacientes
Redução do Tempo de Exposição em 20% (Medicina interna/Pneumologia);
Redução de Lead Time em até 50%
Gerenciamento de Leitos
Redução do Tempo de Exposição em cirurgias de rins em 31%
Redução de Lead Time do planejamento dos leitos em 45%
Otimização das Interfaces entre áreas
Aumento da Eficiência entre os processos através da melhoria do trabalho conjunto em 13%
Redução do Tempo de Espera de Pacientes em 25%
Estoques
Redução dos estoques gerais e em processo em até 65%
Implementação de Kanban e 5S para gerenciamento dos supermercados
Visitas Médicas
Aumento da eficiência no trabalho das enfermeiras de 25%
Aumento da Satisfação dos Pacientes em 18%
Relatório Médico de Liberação
Redução do Índice de Reclamações de Médicos e Enfermeiros em 50%
Aumento do número de pacientes com Relatório de Liberação correto e pontual em 32%

Analisando as possibilidades de melhorias principalmente referente aos principais desperdícios o consultor Luciano Peloche visualizou as seguintes possibilidades:

http://leanparatodos.blogspot.com/2010/12/hospitais-sem-sofrimentos.html

1 - melhoria nas identificações e sinalizações, especialmente na entrada do hospital, faria com que as pessoas perdessem menos tempo procurando o local onde devem ir (5S);

2 - a recepção principal da enfermaria é desnecessária pra quem já tem agendamento. Deveria ser claro que é para pacientes não agendados / emergências (Trabalho Padrão);

3 - Não existe uma prioridade nos exames, tampouco uma forma de gestão de horários para saber quando é possível fazer "encaixes". Também não existe uma forma de gestão dos protocolos de atendimento. Um quadro (Gestão Visual) resolveria esse problema;

4 - Ainda sobre "encaixes", existe uma oportunidade de nivelamento aqui. É bem provável que exista uma concentração de agendamentos em alguns horários e ociosidade em outros (Heijunka);

Nos EUA, a IHI (The Institute for Healthcare Improvement), que desenvolve estudos e melhorias no segmento hospitalar já tem um histórico de bons resultados no segmento.

No Brasil em São Paulo o Hospital São Camilo em conjunto com o Lean Inst. Brasil são os pioneiros na aplicação de melhorias no segmento hospitalar. A unidade Pompeia da Rede São Camilo economizou 200 mil dólares ao aplicar o Sistema Lean no Serviço de Apoio ao Diagnóstico e Tratamento (SADT). Só na área de imagens do São Camilo, o Sistema Lean diminuiu a quantidade de filmes de estoque de 8.557 para 2.283 filmes, obtendo uma redução de R$71.000,00. A aplicação do Sistema também liberou dois espaços para o hospital: uma sala de 4,5 metros quadrados, onde ficava um almoxarifado, e outra de 4 metros quadrados que armazenava suprimentos.

“O principal resultado do Lean está sendo a integração das pessoas, e a percepção do papel de cada um na cadeia de valor em que está inserido. Entendemos que esse seja o maior benefício de todos e o que dará sustentabilidade de longo prazo no uso da cultura Lean, com reflexo na própria sustentabilidade da instituição”, afirma o diretor do São Camilo. No Centro Cirúrgico, a implementação piloto do Sistema Lean em uma das salas trouxe ganhos significativos em qualidade, produtividade, segurança, controle de demanda por tempo, economia de recursos e redução da possibilidade de erros. A eliminação de etapas desnecessárias no processo da cirurgia fez com que o intervalo de tempo entre as cirurgias caísse de 1h30min para 30min. Com isto, o hospital “ganhou” o

equivalente a cinco salas cirúrgicas no horário nobre (7h às 19h). Os resultados estimados representam uma economia em processos de 2 milhões de reais e um aumento em até 30% na produtividade.