Lean no setor de serviços: Call Center

Este é um artigo relatando um case efetuado pela equipe da Taktica Lean Consult (http://www.taktica.com.br/) em uma empresa de Call Center. No site da Taktica, tem outros relatos de cases e a leitura esta disponível no seguinte endereço:: (http://www.taktica.com.br/site/cases/).

Você já teve de ligar para telefone do cartão de crédito para resolver algum problema? Você gostou do serviço??? Na maioria do casos a resposta é sim! Eu já precisei ligar para um call center para resolver algum problema, e Não! o serviço foi muito ruim e não fiquei satisfeito. Porque isso ocorre?

Parece que toda a vez que na história econômica mundial surge um novo mercado, a tendência é tentar atender este mercado com as promessas do sistema de produção em massa. Foi assim com Ford e seus automóveis. E ele ainda tentou usar o mesmo sistema aqui na Amazônia para produzir borracha no lugar que ficou conhecido como Fordlândia. Além de outras experiências mais ou menos bem-sucedidas como aviões, navios e casas. Na época, o setor de serviços devia ser mesmo muito incipiente, não fosse isso Ford teria aplicado os mesmos conceitos a ele. Entretanto Ford deixou herdeiros, e herdeiros muito competentes. Conheço poucos empreendimentos projetados e operados em maior alinhamento com os princípios da produção em massa. Vejamos…

O que determina como será a projetado um sistema depende de como responde a três perguntas: Como maximizar o retorno de vendas, Como minimizar os custos de operação e Como investir corretamente a longo prazo? Claramente, na produção em massa busca-se aumentar o volume de produção para diluir o custo de operação, possibilitar custos por unidade menores, e conseqüentemente maior retorno sobre as vendas; e por último depreciar rapidamente o investimento.  Um call center típico – e tenho a impressão que a maioria deles foi projetado do mesmo modo, funciona assim.

Pior para o cliente que vai ser atendido pelo call center. Dentre dois elementos existentes no sistema: PAs de atendimento e  Pessoas sendo atendidas, decide-se otimizar o primeiro. Ou seja, para diluir ao máximo o custo da PA temos que mantê-la ocupada. Isso é fácil mantendo-se uma fila sempre grande de pessoas na linha esperando para serem atendidas. Lógico, a qualidade do atendimento muitas vezes é sofrível e a satisfação do cliente cai muito. Mas a produção em massa não prioriza isso, está dentro do planejado.

Fiz uma pesquisa na web. O investimento para instalação de uma unica estação de call center gira em torno de R$ 10.000,00. É lógico que este investimento depende principalmente do software usado e instalação física selecionada. Pode-se chegar a ter centenas ou milhares de estações juntas – de preferência funcionando ao menos 12 horas por dia para maximizar o uso do ativo. O salário do operador da PA fica em torno de R$ 600,00 mais impostos. E o salário de de supervisor deve ser aproximadamente R$ 1.500,00. Conheço várias indústrias com investimentos em custo fixo muito maiores e que tem como condições básicas para operar a satisfação do cliente e qualidade do produto. Call centers não precisavam ser assim.

Uma outra interessante solução encontrada foi na forma de venda da alocação de uma PA – ou estação de call center. A contratação de um call center para serviços ativos (vendas) ou passivos(resolução de problemas) é feito por PA alocada. Ou seja, os clientes do call centers normalmente pagam a empresa pela quantidade de tempo que a PA ficou disponível para um dado serviço. Note que este sistema não premia a qualidade ou efetividade do serviço. Lógico, a produção em massa se apoia na idéia de que a quantidade de clientes é infinita.

Uma vez trabalhamos em um call center. A situação encontra foi exatamente esta descrita acima. Um mapa de fluxo simplificado é mostrado abaixo:

Note que o atendimento é feito em “frentes”. Ou seja, primeiro o cliente é atendido pela URA – Unidade de Resposta Automática. Com sorte tudo que ele quer saber será resolvido ali. Caso contrário ele entra em fila de espera – música clássica no telefone, e será atendido por uma pessoa da linha de frente. Se o problema for simples, este será solucionado nesta etapa do processo. Caso contrário, o cliente é colocado novamente em uma fila para ser atendido por um especialista. E assim sucessivamente até desistir ou resolver o problema que precisa, o cliente vai sendo tratado. Deste modo fazemos o tempo de atendimento total do cliente subir bastante pois ele fica entrando e saindo de filas de espera, sendo transferido de PA, e ainda por cima tem de explicar várias vezes o que quer pois tem de falar com várias pessoas diferentes. Do outro lado, o call center está – teoricamente, indo bem. “frentes” com ocupação alta, necessidade de especialistas minimizada, … recursos otimizados.

De modo esquematizado como  era este call center:

Algumas observações que fiz sobre o funcionamento do sistema:

• A estrutura hierárquica e a divisão por áreas de atendimento baseadas nas competências individuais minimiza o recurso – pessoas, porém interrompe o fluxo de atendimento; e, privilegia a otimização do recurso em detrimento da qualidade e tempo total de atendimento;
• O tempo de resolução de problemas quando as áreas resolvedoras são acionadas é muito alto (~5d), o que deve contribuir para baixa satisfação dos clientes.

Após fazer o mapa de fluxo de valor e as observações acima, começamos pelo básico – e normalmente mais difícil, fluxo. Porque as operações precisa ser interrompido por filas e esperas para o cliente? A resposta é não, não precisa. Então procuramos implementar um novo processo em fluxo. Integramos as funções da linha de frente, supervisores, especialista, áreas de atendimento diferenciado e área resolvedora em células de atendimento:

• Nesta estrutura o cliente pode ter o seu problema resolvido com um mínimo ou nenhuma troca de atendente. O prazo para resposta ao cliente é reduzido de ~5d para alguns minutos;
• As medidas de desempenho individuais – para os atendentes, devem ser trocadas por medidas de avaliação da célula;
• A medida de satisfação do cliente deve passar a ser considerada na avaliação.

A nova estrutura ficou assim: 

Note que deste modo o Especialista passou a ser o líder da célula de atendimento. Um benefício indireto colhido foi o treinamento que os membros da célula passaram a ter de modo natural. Ou seja, depois de algum tempo todos os membros da célula passaram a ter o mesmo know-how que o especialista. Naturalmente a produtividade subiu por não precisarmos mais de tantos supervisores. Uma parcela deste ganho foi consumida pelo novo processo pois alguma redundância sempre aparece nas células. Mas o ganho de produtividade e o aumento expressivo na satisfação dos clientes compensaram isso.

Em tempo: Essa nova estrutura passou a ser ofertada como diferencial de mercado no mundo “em massa” dos call centers.

Segue um esboço do layout que fizemos para viabilizar as células.

Fonte: http://www.taktica.com.br/site/call-center-lean-no-setor-de-servicos/