Em decorrência da competição global cada vez maior, as empresas que desenvolvem seus produtos sentiram as seguintes necessidades: - reduzir o tempo de desenvolvimento dos produtos; - melhorar a qualidade e o desempenho dos produtos; - reduzir os custos dos produtos. A abordagem moderna usada para atender a essas exigências se conceitua de engenharia concorrente.
Nos anos que se seguiram a Segunda Grande Guerra Mundial, o desenvolvimentos dos produtos pelas grandes empresas era a de um processo essencialmente em série. As funções especializadas da empresa, representadas por diferentes departamentos, eram executadas separadamente. A trocas de informações entre os departamentos não era estimulada. O exemplo mais citado era o que ocorria entre o departamento de projetos e de fabricação, em que o grupo de projeto desenvolvia os projetos isoladamente e depois os jogava por cima do muro para o departamento de fabricação. Cabia então ao departamento de fabricação alterar o projeto para atender as restrições de processamento, materiais e equipamentos. Embora essas mudanças fossem onerosas, a falta de competição fazia com que fossem toleráveis. Com o aumento da competitividade global, essas ineficiências não podiam mais ser toleradas.
A engenharia concorrente é uma abordagem de grupo para o projeto de um produto em que os membros da equipe são interfuncionais composto por profissionais das áreas de marketing, vendas, projetos industrial e de engenharia de produção e industrial, compras e manufatura. Uma das vantagens desta abordagem é o livre intercâmbio de informações e dados sobre o produto. A engenharia concorrente procura incorporar ao desenvolvimento do produto todos os aspectos do ciclo de vida do produto (projeto, fabricação, distribuição, manutenção, e descarte), a motivação central é a de assegurar que os problemas de produção sejam levados em conta durante todo o processo de projeto.
Fonte: James Leake e Jacob Borgerson
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