Na maior parte das vezes, os gestores são julgados por sua capacidade de dar
direção e administrar a implementação da estratégia. Isso é pouco. Os gestores
deveriam ser julgados por sua capacidade de não administrar do modo tradicional
– e, assim, obter resultados ainda melhores.
Mas por que em muitos casos a definição e implementação da estratégia tem pouco vigor, eficácia e não consegue engajar os colaboradores? Por que muitas vezes se torna um processo burocrático cujos produtos (relatórios, slides de “power point” etc.) vão para as gavetas ou, no máximo, servem como papel de parede?
Temos visto diversas empresas dando os passos iniciais em busca de uma nova maneira de desdobrar a estratégia.
Conseguem oxigenar, estimular o debate e questionar pressupostos básicos,
dando assim uma nova qualidade e eficácia a esse processo, antes focalizados em
uma discussão fria e pobre de números e planilhas em torno do orçamento.
Essas empresas em processo de transformação lean conseguem tornar seus
líderes em verdadeiros animadores, que dão vida ao processo de definição e
desdobramento da estratégia. Vão ao gemba, local onde as coisas acontecem,
ajudar as pessoas a entenderem com profundidade os problemas atuais, conectar os
esforços de melhoria às necessidades do negócio e estabelecer planos de ação que
se tornem hipóteses eficazes.
Com isso, ajudam a resolver alguns dos principais problemas com o
desdobramento tradicional da estratégia como: a) a inexistência de um
aprofundamento e de uma discussão real sobre os objetivos e necessidades; b) a
participação restrita a poucas pessoas no topo da organização; c) o catchball,
que, em tese, deveria definir as estratégias, subindo e descendo, nos diferentes
níveis, fica restrito à definição fria dos números ou planos de ação, e não como
as coisas deveriam ser feitas; d) a visão e os objetivos não são claros; e)
metas e objetivos em excesso que confundem e tiram o foco dos esforços.
Muitas metas são irreais, pois advêm da falta de conhecimento da situação
atual e dos problemas da empresa. Assim, os planos de ação tornam-se meras
listas de desejos, sem um contexto claro e um entendimento real da situação.
Devemos, então, buscar novos conceitos e técnicas para procurar desenvolver
pessoas que tomem a iniciativa e assumam a responsabilidade nas várias dimensões
de suas atividades, inclusive naquelas ligadas à estratégia.
Podemos usar algumas novas ferramentas, como o processo A3, um método de
liderar, mentorar e alinhar as principais ações da empresa. As empresas que
estão mudando o modo como constroem esse processo partem de algumas premissas e
valores diferentes dos tradicionais, como o fato de que o papel da alta
administração além de definir o hoshin (direção) e o kanri (gestão) é fazer com
que todos tomem para si a iniciativa e a responsabilidade de desdobrar a
estratégia, não como mero reflexo dos níveis superiores da organização.
É possível revigorar o hoshin kanri. O processo de desdobramento da
estratégia pode se tornar vivo e pulsante, alinhando, orientando e movendo a
empresa toda. Passaria a ser um dos motores mais eficazes da organização em
busca da sobrevivência e crescimento.
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