Primeira Camera Digital

Estou desenvolvendo uma tese sobre a montagem de câmeras digitais, nas minhas pesquisas descobri um artigo muito interessante sobre o inventor da câmera digital, Eng. Steve Sasson, que concedeu esta entrevista em 2007 quando foi nomeado para o Hall da Fama dos Eletrônicos de Consumo. Futuramente estarei comentando sobre as novos tecnologias de câmeras fotográficas digitais a de projeção da Nikon, e a câmera fotográfica digital 3D.

Foto 01: Primeira Câmera Digital

“Em dezembro de 1975, depois de um ano juntando um monte de novas tecnologias num laboratório nos fundos do Centro de Elmgrove, em Rochester, nós estávamos prontos para testá-la. “Ela” era um estranho conjunto de circuitos digitais que nos tentávamos convencer de que seria uma câmera portátil. Tinha uma lente que pegamos de uma caixa de peças usadas da linha de produção de câmeras Super 8 logo abaixo do nosso laboratório no segundo andar do Prédio 4. Na lateral da nossa invenção portátil, nós prendemos um gravador de fitas cassete. Junte a isso 16 baterias de níquel-cádmio, um novo tipo de sensor CCD altamente temperamental, um conversor analógico/digital roubado de um voltímetro digital, algumas dúzias de circuitos digitais e analógicos conectados em aproximadamente meia dúzia de placas de circuito e você tem a nossa interpretação de como uma câmera fotográfica portátil totalmente eletrônica deve ser.


Era uma câmera que não usava nenhum filme para capturar imagens estáticas – uma câmera que capturava imagens usando um sensor CCD, digitalizava a cena capturada e gravava a informação digital em um fita cassete. Ela demorava 23 segundos para gravar a imagem digitalizada na fita. A imagem podia ser vista removendo a fita da câmera e colocando-a em um aparelho de reprodução personalizado. Este dispositivo incorporava um toca-fitas e um sistema que recebia os dados da fita, interpolava as 100 linhas de captura para 400 linhas e gerava um sinal de vídeo NTSC que era, então, enviado para um televisor.

Aí está. Nenhum filme necessário para capturar e nenhuma impressão necessária para ver suas fotos. Isso foi o que demonstramos para muitas platéias internas da Kodak ao longo de 1976. Naquela que deve ter sido uma das mais insensíveis escolhas de um título de apresentação na história, nós a chamamos de “Fotografia sem filme”. Isso é que é animar o público! (N.T.: a produção e venda de filmes era um dos principais negócios da Kodak).

Depois de tirar algumas fotos das pessoas presentes na reunião e exibi-las na TV, as perguntas começavam a surgir. Por que alguém ia querer ver suas fotos na TV? Como você armazenaria essas imagens? Como seria um álbum de fotos eletrônicas? Quando este tipo de abordagem estaria disponível para o consumidor? Embora tenhamos tentado endereçar a última pergunta aplicando a Lei de Moore à nossa arquitetura (15 a 20 anos para chegar ao consumidor), nós não tínhamos idéia de como responder estes ou muitos outros desafios sugeridos por essa abordagem. Um relatório interno foi escrito e uma patente foi concedida para o conceito em 1978 (US 4.131.919). Eu guardei a câmera-protótipo comigo enquanto passava por diferentes áreas da empresa ao longo dos últimos 30 anos, principalmente como uma lembrança pessoal deste mais divertido projeto. Exceto pela patente, não houve nenhuma divulgação pública do nosso trabalho até 2001.

O “nós” nesta narrativa é formado principalmente pelas pessoas do Laboratório de Pesquisa da Divisão de Aparatos da Kodak em meados dos anos 1970 e, em particular, diversos técnicos altamente talentosos – Rick Osiecki, Bob DeYager e Jim Schueckler. Todos foram peças-chave para a construção da câmera e do sistema de reprodução. Eu me lembro especialmente de trabalhar muitas horas no laboratório com o Jim, dando vida a este conceito. Finalmente, lembro do meu visionário supervisor, o saudoso Gareth Lloyd, que apoiou o conceito e ajudou enormemente em sua apresentação ao mundo interno da Kodak. Olhando para trás, vejo que não poderia ter tido um melhor ambiente onde “ser louco”.
Muitos desenvolvimentos aconteceram entre este trabalho inicial e hoje. Computadores pessoais, a Internet, conexões de banda larga e impressão fotográfica pessoal são apenas alguns desses. É engraçado lembrar deste projeto e perceber que nós não estávamos realmente pensando nele como a primeira câmera digital do mundo. Nós estávamos olhando para ele como uma possibilidade distante. Talvez uma frase do relatório técnico escrito na época resuma melhor:

‘A câmera descrita neste relatório representa uma primeira tentativa de demonstrar um sistema fotográfico que pode, com melhoras na tecnologia, impactar substancialmente a forma como as fotos serão tiradas no futuro’

Fonte: Kodak Press

PDCA - A3

Um dos conceitos fundamentais da filosofia LEAN, ou um dos pilares do TPS – Toyota Production System; é metodologia PDCA – Plan, Do, Check, Adjust, centrada na resolução de problemas, identificação da causa e na procura da melhor solução.
Lean é uma forma de ver e eliminar desperdícios e adicionar valor, é um processo operacional para simplificar a forma como o material e a informação são geridos, uma forma de pensar.

A metodologia PDCA – Plan, Do, Check, Adjust é uma metodologia de resolução de problemas A3, baseada em oito passos no processo de resolução de problemas, para propor soluções para os problemas ou para apresentar relatórios.
O ciclo PDCA é todo incluído numa folha A3, conforme figura a seguir, em que cerca de 80 % do tempo deve ser usado na completa compreensão do problema (Plan )


Esses são os oito passos da metodologia PDCA:
(1) Identificar e Descrever o Problema. Definição de problema com identificação do desvio em relação a uma norma (standard). A descrição do problema deve ser clara, concisa,mensurável, incluir a norma e o desvio.
“Problemas são oportunidades”
(2) Perceber o processo (problema). Observar o problema, perguntar aonde, quando, o quê,como, quanto, etc. Incluir pequeno historico.
(3) Objetivo. Deve ser claro, conciso, mensurável, data para completamento, usar a mesma medida que a da descrição do problema.
(4) Perceber as causas. Usar as técnicas de análise de causa e efeito e métodos de brainstorming para identificar todas as causas possíveis do problema, usando as ideias de todos os membros da equipa, recolher dados e usar a regra dos cinco porquês para aprovar ou rejeitar possíveis causas (5W1H – What, Where, When, Who, Why, How much;depois 5 Whys – Why? Why? Why? Why? Why?). Fishbone? Para recolher vários inputs em possíveis causas de um problema.
(5) Tarefas (DO). As melhores tarefas a implementar são as de mais baixo custo, fácil aceitação, impacto direto nas causas sustentáveis e de implementação rápida. Outra sessão de brainstorming deve ser conduzida para determinar as tarefas para cada causa identificada. Depois da lista das tarefas estar completa, a equipa e o responsável decidirá quais os membros da equipa que serão responsáveis para implementar as tarefas, listando os diferentes passos, quando devem ser feitos, com calendário para execução, datas de inicio e de fim (o desenvolvimento desta fase é mera gestão de projectos). O plano de implementação esboça claramente os passos que devem ser completados para se atingir o estado futuro.
(6) Resultados (Check). Depois das tarefas estarem completas, a equipa avaliará os resultados recolhendo dados nos actuais processos e comparando-os com os dados mostrados antes das tarefas terem sido implementadas. Devem usar-se gráficos para mostrar situação na condição inicial, norma, objectivo e após resultados.
(7) Standardizar e treinar os membros das equipas (Act). Standardizar o processo de forma escrita, implementar o novo processo de trabalho standard e treinar todos os membros da equipe para assegurar que todos que fazem o trabalho com o processo percebam as novas instruções de trabalho.
(8) Reconhecer e partilhar o sucesso. O último passo é a celebração do sucesso que deve incluir todos os que contribuíram.
Devem ser usadas equipes de 4 a 7 pessoas para aplicação da metodologia PDCA.

O sucesso do uso do relatório A3 atribui-se a diversos factores.
- Primeiro, o método A3 exige que se documente a forma como o trabalho é realmente feito, a melhor (e provavelmente com maior credibilidade) forma para se documentar o trabalho atual é observá-lo em primeira mão. Recriar o processo a partir da memória em sala de reuniões distante de onde o trabalho acontece resultará em informações incorretas e generalizações excessivas. Quase sempre, são os pequenos detalhes negligenciados no local de trabalho que causam as ineficiências ou problemas de qualidade.
- Segundo, o relatório A3 permite que as pessoas nos locais de trabalho possam contribuir para a solução de problemas em vez de apenas trabalhar ao torno dele. O relatório A3 não requer horas de treino especializado. Podem ser simples rascunhos com lápis e papel, sem necessidade de uso de computador. Por exemplo a Toyota não faz distinção das pessoas que fazem o trabalho das pessoas que resolvem os problemas. O trabalho de todos é resolver problemas e melhorar.

- Terceiro, a natureza visual dos ícones e diagramas criam uma representação mais próxima dos sistemas reais comparados com outras representações tais como fluxogramas. Dessa maneira, os responsáveis estão aptos a verem seus problemas com maior clareza e todos percebem o sistema com maior facilidade. Além disso, os diagramas servem como um limite objetivo entre indivíduos e as unidades da organização. Perante um documento físico que todos podem discutir, facilita a comunicação e a partilha do conhecimento.

Fonte:Lean thinking community / Understanding A3 Thinking

Curso: Metodologia A3

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Digital Pseudo-color Inspection Reveals Hidden Soldering Defects

Este é um abstract de um trabalho publicado por um colega engenheiro Marcello Costa, especialista em AOI (Auto Optical Inspection) da Sony Brasil. Esta publicação, esta no site americano especializado em processo SMD/AOI.


Computational tools that render digitally processed images in pseudo-color can enable inspectors to recognize soldering defects in SMT mounting process, such as lifted leads and cold solder. Soldering defects not detected by the automatic optical inspection (AOI) systems were submitted to the script developed in Matlab programming, where the images from AOI were enhanced with pseudo-color in defect areas. With the images enhanced, comparative evaluations were accomplished between the cases of defects and no-defects, and included resources for visual judgment. This method, presented by Marcello Gonçalves Costa, University of State Amazon, Brazil, University Federal of Amazon, Sony Brazil, enables a semiautomatic system of inspection, where the image is enhanced in pseudo-color to aid visual judgment, presenting prominence in the defect areas and efficiently highlighting low-visibility defects.



http://www.electroiq.com/index/display/article-display/5013811399/articles/smt/surface-mount_technology/test-and_inspection/axi/2010/june/digital-pseudo-color.html

Value Stream Mapping – VSM

Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de diagnóstico para a identificação de todas as ações de uma empresa e classificação em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente. O VSM aborda os seguintes aspectos:
- Identificação do Fluxo de Valor para cada produto/serviço;
- O fluxo de valor sem interrupções;
Um "fluxo de valor" é toda ação (agregando valor ou não), necessária para fazer passar um produto por todos os seus fluxos essenciais de produção. São atividades de Mapeamento do

Fluxo de Valor:
- Definir famílias de produtos com base na perspectiva dos clientes;
- Identificar demanda, unidades em estoque e freqüência da demanda;
- Usar ícones que representam processos e fluxos (tempos de ciclo, de set up, variações de produto, disponibilidade de equipamentos e número de operadores), e caixas de dados com as informações mais importantes (indicadores de refugo/retrabalho, estoque em processo, filas, esperas, tamanhos de lote);
- Identificar as principais fontes ou causas básicas de desperdícios e os excessos de produção, para construir a situação ideal, considerando o fluxo de valor estudado;
- Produzir no ritmo e de acordo com a necessidade do processo seguinte (takt time) e procurar a situação de fluxo contínuo (one piece flow) ou o sistema de produção puxada (pull system), com base em supermercados (buffers).
A seguir apresentam-se dois mapas desenvolvidos com a utilização da ferramenta VSM. Eles representam respectivamente as situações atual e futura para um processo siderúrgico.

Fonte:http://www.nortegubisian.com.br