Lean no setor de serviços: Call Center

Este é um artigo relatando um case efetuado pela equipe da Taktica Lean Consult (http://www.taktica.com.br/) em uma empresa de Call Center. No site da Taktica, tem outros relatos de cases e a leitura esta disponível no seguinte endereço:: (http://www.taktica.com.br/site/cases/).

Você já teve de ligar para telefone do cartão de crédito para resolver algum problema? Você gostou do serviço??? Na maioria do casos a resposta é sim! Eu já precisei ligar para um call center para resolver algum problema, e Não! o serviço foi muito ruim e não fiquei satisfeito. Porque isso ocorre?

Parece que toda a vez que na história econômica mundial surge um novo mercado, a tendência é tentar atender este mercado com as promessas do sistema de produção em massa. Foi assim com Ford e seus automóveis. E ele ainda tentou usar o mesmo sistema aqui na Amazônia para produzir borracha no lugar que ficou conhecido como Fordlândia. Além de outras experiências mais ou menos bem-sucedidas como aviões, navios e casas. Na época, o setor de serviços devia ser mesmo muito incipiente, não fosse isso Ford teria aplicado os mesmos conceitos a ele. Entretanto Ford deixou herdeiros, e herdeiros muito competentes. Conheço poucos empreendimentos projetados e operados em maior alinhamento com os princípios da produção em massa. Vejamos…

O que determina como será a projetado um sistema depende de como responde a três perguntas: Como maximizar o retorno de vendas, Como minimizar os custos de operação e Como investir corretamente a longo prazo? Claramente, na produção em massa busca-se aumentar o volume de produção para diluir o custo de operação, possibilitar custos por unidade menores, e conseqüentemente maior retorno sobre as vendas; e por último depreciar rapidamente o investimento.  Um call center típico – e tenho a impressão que a maioria deles foi projetado do mesmo modo, funciona assim.

Pior para o cliente que vai ser atendido pelo call center. Dentre dois elementos existentes no sistema: PAs de atendimento e  Pessoas sendo atendidas, decide-se otimizar o primeiro. Ou seja, para diluir ao máximo o custo da PA temos que mantê-la ocupada. Isso é fácil mantendo-se uma fila sempre grande de pessoas na linha esperando para serem atendidas. Lógico, a qualidade do atendimento muitas vezes é sofrível e a satisfação do cliente cai muito. Mas a produção em massa não prioriza isso, está dentro do planejado.

Fiz uma pesquisa na web. O investimento para instalação de uma unica estação de call center gira em torno de R$ 10.000,00. É lógico que este investimento depende principalmente do software usado e instalação física selecionada. Pode-se chegar a ter centenas ou milhares de estações juntas – de preferência funcionando ao menos 12 horas por dia para maximizar o uso do ativo. O salário do operador da PA fica em torno de R$ 600,00 mais impostos. E o salário de de supervisor deve ser aproximadamente R$ 1.500,00. Conheço várias indústrias com investimentos em custo fixo muito maiores e que tem como condições básicas para operar a satisfação do cliente e qualidade do produto. Call centers não precisavam ser assim.

Uma outra interessante solução encontrada foi na forma de venda da alocação de uma PA – ou estação de call center. A contratação de um call center para serviços ativos (vendas) ou passivos(resolução de problemas) é feito por PA alocada. Ou seja, os clientes do call centers normalmente pagam a empresa pela quantidade de tempo que a PA ficou disponível para um dado serviço. Note que este sistema não premia a qualidade ou efetividade do serviço. Lógico, a produção em massa se apoia na idéia de que a quantidade de clientes é infinita.

Uma vez trabalhamos em um call center. A situação encontra foi exatamente esta descrita acima. Um mapa de fluxo simplificado é mostrado abaixo:

Note que o atendimento é feito em “frentes”. Ou seja, primeiro o cliente é atendido pela URA – Unidade de Resposta Automática. Com sorte tudo que ele quer saber será resolvido ali. Caso contrário ele entra em fila de espera – música clássica no telefone, e será atendido por uma pessoa da linha de frente. Se o problema for simples, este será solucionado nesta etapa do processo. Caso contrário, o cliente é colocado novamente em uma fila para ser atendido por um especialista. E assim sucessivamente até desistir ou resolver o problema que precisa, o cliente vai sendo tratado. Deste modo fazemos o tempo de atendimento total do cliente subir bastante pois ele fica entrando e saindo de filas de espera, sendo transferido de PA, e ainda por cima tem de explicar várias vezes o que quer pois tem de falar com várias pessoas diferentes. Do outro lado, o call center está – teoricamente, indo bem. “frentes” com ocupação alta, necessidade de especialistas minimizada, … recursos otimizados.

De modo esquematizado como  era este call center:

Algumas observações que fiz sobre o funcionamento do sistema:

• A estrutura hierárquica e a divisão por áreas de atendimento baseadas nas competências individuais minimiza o recurso – pessoas, porém interrompe o fluxo de atendimento; e, privilegia a otimização do recurso em detrimento da qualidade e tempo total de atendimento;
• O tempo de resolução de problemas quando as áreas resolvedoras são acionadas é muito alto (~5d), o que deve contribuir para baixa satisfação dos clientes.

Após fazer o mapa de fluxo de valor e as observações acima, começamos pelo básico – e normalmente mais difícil, fluxo. Porque as operações precisa ser interrompido por filas e esperas para o cliente? A resposta é não, não precisa. Então procuramos implementar um novo processo em fluxo. Integramos as funções da linha de frente, supervisores, especialista, áreas de atendimento diferenciado e área resolvedora em células de atendimento:

• Nesta estrutura o cliente pode ter o seu problema resolvido com um mínimo ou nenhuma troca de atendente. O prazo para resposta ao cliente é reduzido de ~5d para alguns minutos;
• As medidas de desempenho individuais – para os atendentes, devem ser trocadas por medidas de avaliação da célula;
• A medida de satisfação do cliente deve passar a ser considerada na avaliação.

A nova estrutura ficou assim: 

Note que deste modo o Especialista passou a ser o líder da célula de atendimento. Um benefício indireto colhido foi o treinamento que os membros da célula passaram a ter de modo natural. Ou seja, depois de algum tempo todos os membros da célula passaram a ter o mesmo know-how que o especialista. Naturalmente a produtividade subiu por não precisarmos mais de tantos supervisores. Uma parcela deste ganho foi consumida pelo novo processo pois alguma redundância sempre aparece nas células. Mas o ganho de produtividade e o aumento expressivo na satisfação dos clientes compensaram isso.

Em tempo: Essa nova estrutura passou a ser ofertada como diferencial de mercado no mundo “em massa” dos call centers.

Segue um esboço do layout que fizemos para viabilizar as células.

Fonte: http://www.taktica.com.br/site/call-center-lean-no-setor-de-servicos/

One Piece Flow

                                                         

 Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=Bi9R1Hqr8dI

Diagrama de Espaguete / Spaghetti

  Como preparar um excelente espaguete? Bom, este não é um post sobre a preparação de um espaguete, mas sobre um simples diagrama de modelagem de processos que tem uma forma de espaguete. Em italiano se escreve "spaghetti" que tem origem na palavra " spago"  e tem como significado de barbante.

  Este diagrama é uma ferramenta muito simples, utilizada com muita frequência nos conceitos de Lean Manufacturing, basicamente auxilia na definição de um layout industrial ou administrativo.  Graficamente analisa a distância percorrida por um operador, sistema de alimentação das linhas de produção entre outras aplicações. 

O diagrama de espaguete é uma ferramenta para ajudar a estabelecer o layout ideal com as  observações das distâncias percorridas na realização de uma determinada atividade.

Como Fazer o Diagrama 

- Decida o que você vai observar produto, por exemplo, o pessoal ou o fluxo de uma determinada atividade. É possível analisar simultaneamente usando diferentes linhas coloridas para representar cada fluxo.

- Desenhar o layout da área e, em seguida, desenhar linhas no diagrama para representar os principais fluxos. Na área industrial das empresas sempre tem a disposição o layout industrial, solicite a impressão do layout de forma quadriculada onde cada quadrante corresponde a 1m. Caso não tenha o layout realize um traçado em uma folha A3 de forma quadriculada conforme figura 01.

Fig01: Formulário quadriculado A3

- Ao analisar as linhas, você pode identificar as áreas com movimento desnecessário, contabilizando a metragem e o tempo gasto para efetuar determinado deslocamento. e analisando em conjunto com a equipe como será realizado a otimização do fluxo.

- Para todas as atividade desenvolvidas no Gemba, as informações e a participação da equipe é muito importante;

- As informações de data, hora e do processo no qual a atividade esteja sendo realizadas devem ser documentadas;

- Trace o fluxo das atividades, diferenciando com cores diferentes;

- Anote todas as paradas com números seqüenciais e com o tempo de cada parada;

- Observe quaisquer elementos estranhos durante as observações das atividades;

- Marque quaisquer interrupções durante o processo;

- Avalie as atividades que necessitam de suprimentos ou de aprovações para serem efetuadas;

- Fazer perguntas e buscar sugestões da equipe, as melhores idéias muitas vezes vêm de quem vive o processo diariamente;

Fig.02: Diagrama De Spagheti utilizado na análise do set up e implantação do SMED

Fig03: Diagrama de Spagheti Antes

Fig04: Diagrama de Spagheti Depois

Fonte: www.numa.org.br

  O diagrama é melhor utilizado em conjunto com outras ferramentas e técnicas de lean  

manufacturing que ajudam a mapear o funcionamento de um determinado processo.

  Usando o diagrama de espaguete, é possível identificar algumas das fontes de problemas e e onde ocorre perda de tempo em alguma atividade. Ele também ajuda a decidir sobre os próximos passos a tomar. Por exemplo, você pode usar o diagrama para fazer alterações no layout do departamento e para melhorar a eficiência dos fluxos. 

Marca IPhone

Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=RkRf6Gv4NtU

Estágio Neoenergia 2013

Objetivo do programa: 

Através do Programa de Estágio, o Grupo Neoenergia oferece aos jovens talentos a oportunidade de conhecer as áreas de negócio da Empresa, aprofundar conhecimentos e praticar na sua área de formação específica. 

Perfil do Estagiário NEOENERGIA: 

• Ter previsão de formatura entre Dezembro/2014 e Dezembro/2015; 

• Desejável Inglês e Pacote Office: Intermediário; 

• Estar cursando Graduação em Administração, Agronomia, Arquitetura e Urbanismo, Biblioteconomia, Biologia, Ciência da Computação, Ciências Contábeis, Comunicação Social, Desenho Industrial, Design, Direito, Economia, Engenharias, Estatística, Geografia, Geologia, Pedagogia, Psicologia, Secretariado, Serviço Social e Sistemas de Informação. 

Locais de trabalho

 Rio de Janeiro, Rio Grande do Norte, Pernambuco e Bahia.

Os candidatos interessados devem se inscrever no site: www.neoenergia.com > Trabalhe Conosco > Programa de Estágio 2013

Contratação de Treinamentos

Recentemente eu estava pesquisando sobre alguns cursos ministrados por empresas de consultorias na área industrial e encontrei um artigo muito interessante, que recomenda como se deve contratar adequadamente um serviço de treinamento. Este artigo foi escrito pelo professor Alberto Wunderler Ramos.

Ao longo destes diversos anos de trabalho como professor de uma universidade de renome, consultor e instrutor de diversos treinamentos, tenho visto uma série de erros na busca e contratação de serviços de treinamento por parte das empresas. Espero que este artigo ajude a todos a contratar melhor e mais inteligentemente, mediante o fornecimento de importantes dicas que podem evitar muitas dores de cabeça posteriormente.

1) Defina suas necessidades antes de contatar alguém.

Exato. Inicie pelo seu cliente interno e entenda do que este precisa. Peça ao requisitante do treinamento para que ele defina suas necessidades da melhor forma possível. Entenda-as antes de prosseguir com a busca e contratação do treinamento. Fica extremamente difícil prospectar o mercado sem saber exatamente o que se quer. Em último caso, reúna as empresas candidatas e o requisitante para que estes possam trocar 

informações que serão valiosas na definição e formatação do treinamento.

2) Planeje o treinamento com antecedência.

Buscar um treinamento de afogadilho pode ser um dos maiores erros nesta área. A contratação do serviço leva tempo. Quanto mais especializado for o treinamento, maior será a dificuldade em encontrá-lo. Necessidades de última hora devem ser evitadas.Já verifiquei que há empresas que deixam para o final do ano a realização de treinamentos contemplados no seu plano anual. Na grande maioria das vezes isto se deve ao fato de que há uma verba orçada e disponível e, com o término do ano, esta se perderá. Obter datas disponíveis por parte da contratada e dos treinandos pode comprometer tudo.

3) Cesse a prática de contratar unicamente com base no preço.

Esta recomendação foi feita há anos pelo Dr. W. E. Deming, especialista americano na área da qualidade. Embora ainda seja extremamente atual, diversas empresas insistem em não segui-la.

 O barato sai caro, todos sabem, mas poucos se lembram de questionar ofertas muito mais baixas que as dos demais concorrentes. Milagres ninguém faz, preços baixos podem esconder alguma grande deficiência ou carência da consultoria candidata. 

Por exemplo, o que dizer quando alguém contrata única e exclusivamente pelo preço ofertado, sem levar em consideração a duração do treinamento, o programa ofertado (conteúdo) e até a própria capacitação dos instrutores? Se quiser usar o preço na comparação entre empresas candidatas estabeleça a mesma base, ou seja: horas, programa, material didático, número de instrutores, etc. Caso contrário, cuidado com armadilhas.

4) Contrate com base no histórico do prestador de serviço.

A contratação de um serviço é mais problemática do que a de um bem. Enquanto que este último existe fisicamente, sendo possível vê-lo, manuseá-lo, testá-lo e avaliá-lo, o mesmo não ocorre com serviços. Estes sempre envolvem um maior ou menor grau de intangibilidade, fazendo com que a avaliação seja mais complexa. Contudo, é possível pedir referências de outros clientes onde o treinamento foi realizado e, com estas informações, contatá-lo para averiguar se a qualidade foi plenamente satisfatória. 

Não espere milagres, se a coisa não correu bem na outra empresa, também não correrá na sua. Esta alternativa não elimina por completo os riscos (a consultoria somente dará referência de clientes satisfeitos, nunca insatisfeitos), mas os diminui sensivelmente. Afinal, conversar com antigos clientes é a melhor forma de se entender como o trabalho é realizado.

5) Cuidado com os “especialistas”.

Hoje há uma verdadeira infestação de (pseudo) especialistas em todas as áreas do conhecimento humano. Lembro-me de quando o conceito de Re-engenharia foi lançado nos EUA. Um mês após isto já havia uma empresa de consultoria no país oferecendo treinamento. Há alguns anos, conheci um especialista de uma outra consultoria que ministrou diversos treinamentos de estatística sem nem sequer ser formado. Não basta só ter conhecimento. É preciso também ter vivência.Para evitar surpresas, converse com o(s) instrutor(es) do curso. Sinta qual é sua vivência e conhecimento sobre o assunto. Cuidado com currículos ou propostas. Papel aceita qualquer coisa. Currículos podem ser até bonitos mas não, necessariamente, refletem a realidade ou verdadeira competência da pessoa.

6) Evite surpresas posteriormente.

Peça a empresa de treinamento que forneça antecipadamente um programa com os tópicos e duração de cada um destes. Se o treinamento já foi ministrado antes, e com sucesso, não haverá nenhuma dificuldade de atender a esta demanda. Distribua este aos treinandos para que eles saibam o que vão ter e com que intensidade.

Obtenha feed-back durante o treinamento e não apenas ao final. Durante os intervalos, procure conversar com os participantes e obter as suas impressões. Se o barco não estiver correndo conforme o previsto, ainda é possível corrigir o rumo ou, até, interromper o treinamento e re-discutí-lo mais cuidadosamente.

7) Encerre corretamente.

Sempre, mas sempre, faça a avaliação de reação ao término do treinamento. Esta pode ser imediatamente após este ou, então, após alguns dias. Não importa. Há defensores de cada uma destas opções.Entretanto, envie esta avaliação à empresa que ministrou o treinamento. Se o objetivo é estabelecer uma parceria de longo prazo, a contratada ficará muito contente em saber onde acertou e onde pode melhorar ainda mais o seu desempenho. 

Fonte: http://www.vanzolini.org.br/seissigma/?gclid=CIHEv8K87bUCFczHtAodJ3UAqg